績效考核要寫「失敗經驗」！元太：員工不敢創新，比做錯、賠百萬元還可怕

近 2 小時的採訪下來，元太科技董事長李政昊總共提到了 28 次創新、20 次學習。這 2 件事，為什麼這麼重要？

元太科技（下稱元太）成立於 1992 年，以中小尺寸 TFT-LCD 面板起家。然而，隨著市場波動、生產過剩，時任永豐餘集團（元太母公司）總裁的何壽川，設法找尋新出路。2005 年，元太與荷蘭飛利浦（Philips）簽訂電子紙顯示器合約；2009 年，併購技術源自麻省理工學院（MIT）的美國電子墨水製造商 E Ink，正式跨入電子紙領域。

正當組織發展新事業的同時，元太於 2008 年收購韓國子公司 Hydis 的面板產線經歷多年虧損，時任董事長的李政昊，只得在 2015 年做出關廠決定。「當時真的沒錢，怕到了，我覺得公司不能再落入那樣的絕境。」

或許是切身經歷過幾次「不得不」的轉型、不得不「關廠」，讓李政昊萌生了強烈的憂患意識，「我不想老是關關難過關關過。」當「今天的優勢成為明日的包袱，」只有一個領先技術是不夠的，一定要不斷尋找下一個機會。而推動公司往前走的動力，就是「勇於創新，不怕失敗」的文化。

2016 年，元太全面結束面板事業，專注電子紙技術開發，如今全球電子紙市占高達 9 成。過去 5 年，平均研發費用占營收 15%，累計全球專利超過 5000 件。電子紙的應用範圍也從閱讀書寫，跨足零售、醫療等，包括電子書閱讀器、電子貨架標籤、運動外套，「我們的目標是取代紙。」

攤開元太財報，2020 年營收 153.6 億元，年增 12.9%，創下近 7 年新高，稅後淨利 36.03 億元，年增 16.8%。元太跳脫原先的單一核心技術框架，不斷探索新的成長動能，「公司持續嘗試新的，就會一直轉（型），發展出第三、第四、第五隻腳。」

聆聽「客戶的聲音」還不夠，「客戶的客戶需求」才是市場王道

Q：從面板事業，成功轉戰電子紙領域的關鍵？

A：我 2006 年加入元太，當時是很小的面板廠，同仁都有危機意識，如果不嘗試新技術，遲早被淘汰。2008～2009 年左右，因為電子閱讀器熱賣，元太有一段時間做得還不錯，但是也會開始思考，下一個新的應用在哪裡？面對新市場、新客人、新供應商，都是很大的挑戰。

我覺得最痛的一次是 2010 年，電子書閱讀器市場非常好，就認為所有書都會變成電子書，還順著 single customer（單一客戶）的要求擴廠，忽略了市場才剛開始，penetration rate（滲透率）還沒那麼高。結果單子沒有如期發生，反而掉下來。

對我來說，那次是很大的學習，不是客人跟你講前景好就夠了，關鍵反而是客人的客人，也就是消費者，你要走到消費者的前面，才能真的了解市場。

一路走來，我們都是從失敗中學習，而且愈接近消費者所學到的愈重要，怎麼站在 end-customer（終端用戶）角度解讀市場，這個判斷基準會影響整個公司怎麼做準備。

Q：如何開發電子紙新市場？

A：要願意一直嘗試，尤其是業務團隊。有人認為在元太做 sales 很簡單，因為只能跟我們買電子紙，可是其實滿難的，因為是新技術，要不斷嘗試跟不同的客人談，介紹這個產品還有產品對他的好處。更重要的是不能氣餒，要大膽嘗試。

產品介紹也很重要，事前功課要做好，讓客戶了解市場狀況，為什麼這門生意值得投入。當然不一定每次都成功，我覺得要 open-minded（開放心胸），沒有成功就交個朋友，有機會再合作。最關鍵的是透過跟客人談話，聽到了客人的聲音，有一些痛點可以快速改善，有一些是這一代產品做不到，就想辦法把資訊傳遞給研發團隊，在下一代做到，變成一個循環。

Q：怎麼拓展新技術的應用範圍？

A：新的應用不一定是我們先想到，很多時候是和合作夥伴一起開發，像是物流標籤，我們當時有了概念，由廠商落實、落地。我們在 2021 年發起「電子紙產業聯盟」（EPIA，E-paper Industry Alliance），打造電子紙生態圈，希望有一個平台可以快速連結電子紙的IC、系統、品牌業者，大家一起開拓這個市場，願意共好、分享利潤。

像我們以聯盟拿下案子，好比公車站牌，有些合作夥伴知道怎麼跟政府單位打交道，有些擅長 OEM（代工生產，original equipment manufacturer），還有些是有施工經驗，就可以一起配合，把溝通的連結縮短。

Q：經營思維從競爭走向競合？

A：這要回到商業模式來看，有很多成功的商模，例如蘋果（Apple）走的是垂直整合；比較開放一點像英特爾（Intel），他可以做 PC，卻只做晶片，結合其他廠商一起做；也有把生態鏈做得更廣的，像是安謀控股（Arm），拉很多合作夥伴。我們比較是 Arm 這樣的商業模式，找到更多志同道合的夥伴一起 grow 市場。

我們也是從客戶的聲音聽到，「我今天只能跟你元太買電子紙模組，萬一因為疫情你的廠關掉，我的鏈就斷了，有沒有別的選擇？」現在在生態鏈裡，模組合作夥伴大概有 8 個。市場很殘酷，首先自己要有競爭力，知道市場在哪裡，有時候需要競爭、有時是合作，你也要有開放的心態跟人家分享。

組織要容許可承擔的失敗，隨時備妥下一個技術優勢

Q：專注電子紙技術的同時，也要多元開發市場？

A：我們有幾次都是處在非轉成功不可的情況，回頭再看，我覺得最大的 learning 是，不要等到非轉不可再轉。

我們現在會同時攻幾個市場，發展第二、第三隻腳，核心技術 3～5 個，只是資源比重的差別。比如說，一個市場帶回來的資訊符合想像和預期，就砸更多資源開發。當然也會發生看好的沒有好，沒看好的好了，所以要並進，不能等到某個產品停掉才做，壓力太大了。

專注一個領域或技術很重要，要把東西做到最好，可是視野也要夠廣，不能沒有看到旁邊，要隨時留意有沒有機會從現在的優勢跨到下一個，今天的優勢不一定能維持，可能變成明天的包袱。

很重要的是，我們主力產品不錯，怎麼做更好、更進步、更不一樣，要跳出框框。我們也在學習，沒有完美的 formula 或 SOP，只能盡量把它做好，所以要勇於創新，不要怕失敗，還有一點考量，如果沒成，公司負不負擔得起，要有 plan B、C 的評估。

Q：如何讓「勇於創新、不怕失敗」不流於口號？

A：我覺得公司的文化和組織需要調整，如果員工今天嘗試新東西，失敗了，他會不會因為這樣考績不好，或減少升遷機會。舉個簡單的例子，年中或年底的考績裡，一般是寫成功案例，我們也要寫失敗經驗，你可以從失敗中，看到他能夠跨出安全領域多遠。你沒有失敗過，某種層面也意味你沒有突破。

一旦同仁意識到他有空間創新，就算失敗也不會遭受懲罰，公司才有動力往前走。你不能等到快不行的時候，再去努力轉型、創新，那就是有點大的賭注，幸運的話你賭過了，公司挺過去了，萬一賭不過，怎麼辦？這就是亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）所說的，「not bet-the-company bets」（不要拿公司當賭注）。

再舉個例子，最近我們開發一個印刷的技術，因為印刷成本比蝕刻（以化學作用製造印刷版的方法）成本低，一位員工材料買錯了，要賠 200 萬。我就說沒關係，當作是學習的一部分，因為 200 萬我們付得起，可是如果是 200 億，那就沒辦法了（笑）。

我反而比較擔心同仁不敢創新，因為我們的技術和市場都是很新的，客人和供應商也對我們的東西不了解，不嘗試新的，會走不出來。我覺得還要提拔願意嘗試新的人，不要讓願意嘗試的同仁，還要擔心自己的 career（職涯）。

Q：總部在台灣，研發中心在美國，如何協作溝通？

A：公司最大的是 R&D team，成員很多都是高學歷（如MIT博士），很重視邏輯和思考，要跟他們溝通，甚至說服他們贊同，需要花費一番心力。你要先跟他講為什麼要這樣做、做了有什麼好處、可能遇到的瓶頸在哪裡、我們可以怎麼協助等等。他們沒有了解真正的目的，就要不斷來回解釋，這也是學習的過程。

這其實是很大的挑戰，第一跨文化，第二時間差，兩邊都要願意付出，是 team work 的成果。我們也有做訓練，了解不同文化的人在某件事情上的反應如何。有些人可能是不講話，不代表他沒意見；有些人會直接說，但也不表示他反對。

對台灣同事來說，溝通要更有邏輯，要先思考和鋪陳，也讓國外同事知道，你重邏輯、重思考、重鋪陳之外，最重要的是執行，所以是互補、各取所需，不是 day1 就可以做到這件事。

討論前的準備，還要注意幾件事，第一，這件事情做了，最壞的結果會怎樣？要附上數據，知道失敗了是否賠得起。第二，有沒有 downside protection（最低防護），如果真的做壞了，至少能夠降低損失。最後，做這件事要有 2～3 個目的，即使一個目標沒達成，還有其他效益。

最重要的是，研發沒有帶進行銷觀點，是不對的研發，不是為了研發而研發，研發是為了讓產品賣得更好。

因此，研發溝通很重要，哪些技術突破不是現在就做得出來、哪些可以做到；或是哪些東西是很根本性的（fundamental），可能要再花點時間去嘗試，就算投下去也未必會有結果。我覺得這個跟代工思維比較不一樣，代工是現在有這個市場，我要去做，但是毛利比較薄；研發是投入未來性，有時候會比較害怕，當然我們也有很多失敗的案例，有可能是做不出來或市場不要，但我覺得都是學習的一部分。

勤學習、懂授權才是好管理，讓公司有沒有我都不重要！

Q：從研發主管到總經理、董事長，領導風格轉變？

A：不同階段不太一樣，2010 年是子公司（揚州川奇光電）董事長，盤還沒那麼大，有比較多時間，可以手把手帶著大家做事。有些東西你要自己下去做，才會知道當事人的感受。像最近做一個案子，同事談過之後，我還是覺得不清楚，就親自去聊一下、感受一下，比較能夠理解真實狀況。

隨著掌管的業務範圍更大、責任更重，思考策略居多。有時候我的想法不切實際，但不代表大家一定做不出來，也許沒辦法達到最理想的狀況，至少能帶到比原來還高的地方，我覺得這是一起激盪出來的火花。

我希望公司能做到有沒有我都不重要，大家有什麼想法可以自己 run，台積電沒有張忠謀也很好，或是蘋果沒有史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜沒有貝佐斯，一樣做得很好，甚至更好，公司要有辦法做到那樣，台灣沒有幾間。當有一天可以不要管，公司經營沒有我自己，更多的 empowerment（授權），我認為是最好的管理。

Q：怎麼漸漸做到無我的授權和管理？

A：我有時候會故意不去參加會議，只看會後資料，還是要掌握資訊，最好能做到有一天我連那個都不用看。我覺得，將來公司跨更多區域，這個管理工作還是很大的挑戰。第一要養得起，第二要怎麼 grow，確認可以走某個方向，你在每個地方要怎麼設 purpose，那個地方可能是重研發、製造、銷售，我覺得還有很多事情要做。

有時候看到有人談自己的成功，我會覺得不太可能只有個人因素，背後應該是團隊支撐。元太人都有不服輸的性格，很有韌性，遇到難關會想一定可以走出來，也要一直學習，可以看到不同人的觀點，也可能遇到貴人願意教你，這其中包含你的同事。如果你覺得自己是最棒的，就很難學習，所以心態要先調整好。

元太科技

成立於 1992 年，為全球電子紙產業龍頭，應用範圍包括電子書閱讀器、電子貨架標籤、電子紙筆記、交通運輸看板等，領域包含教育、零售、交通、醫院與物流。2020 年營收 153.6 億元，年增 12.9%，稅後淨利 36.03 億元，年增16.8%。2021 年前 3 季累計營收達 128.83 億元，稅後淨利 37.85 億元，超越去年全年淨利。

李政昊

2006 年加入元太科技，歷任應用工程（FAE）、品質管理、電子紙事業部、商務發展部門主管。2010 年起擔任揚州川奇光電董事長、2012 年起出任韓國 Hydis 董事長。2014 年接任元太科技總經理，帶領元太科技全球業務團隊與所屬子公司的業務單位。2019 年出任元太科技董事長。