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晶華酒店集團執行長薛雅萍:快速反應,開創多元商機

2019-10-17 07:11:33
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2008年,雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒閉,為金融界投下一枚震撼彈,也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜,2008年仍創造30億元營收。 2009年

2008年,雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒閉,為金融界投下一枚震撼彈,也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜,2008年仍創造30億元營收。

2009年至今,在同業衰退幅度普遍達15%~20%之際,晶華僅微幅衰退約3%~5%。營收雖然略減,但營運成本降低,加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率,年底整體獲利可望維持去年水平。

洞察消費行為,搶攻婚宴及早午餐市場

金融風暴發生時,市場觀望氣氛濃厚,少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人,告知事態嚴重;執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守,著手調整產品結構,將戰線從高價商品拉進平價市場。

「飯店的特性是,沒賣出空間就等於沒收入,如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變,非但無法在第一時間內抓到商機,還可能錯過更多,」薛雅萍分析。

因此,晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年,結婚人數銳減;加上第一季市場不穩定,消費者對價格多有顧慮,在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是,晶華推出「幸福年曆」婚宴方案,在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外,特別針對「冷門時段」挑出,以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。

薛雅萍分析,較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人,通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案,薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客,將晶華酒店列為選項;而預付訂金的做法,也得已在同業做出同性質促銷活動之前,先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額,還有280對新人的感謝。

其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到,消費者假日起床時間偏晚,約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」(brunch)的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理,只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」,未能充分發揮其效益。

於是,晶華搶在其他高檔飯店之前,率先推出平價早午餐,果然大受好評,假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式,顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。

打造多元品牌,吸引各層級顧客

薛雅萍認為,企業必須不斷地創新思考,以發掘新的商機。她進一步解釋,「但創新絕不是天馬行空,而是來自長期的習慣和訓練,透過觀察、並了解每件事發生的原因,才能有助於預測未來。」

比方說,光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題,就可以再往下追問更多問題,以找出真正根源,包括「這個消費者改去哪兒了?」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務?」而晶華則是可以藉此機會,省思既有的產品與服務,是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動,思考背後的原因,進而找出因應策略,對於培養創新思考能力非常有幫助,」薛雅萍表示。

身為市場標竿的晶華酒店,觀察的對象不僅限於同業和競爭對手,也會擴及他國市場的趨勢演變,再與本地市場對照,從中提煉出適用於台灣市場的經驗。

三、四年前,薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出,台北這個日益國際化的都市,遲早會區隔出層級不同的消費者,因此飯店業者應及早推出相對應的產品,以滿足他們的需求。

舉例來說,許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團,卻苦於房間數不足;另一方面,在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際,就有可能這類飯店無法兼顧,而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此,晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」,旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place(如宜蘭蘭城晶英酒店),以及平價商務旅館品牌捷絲旅(Just Sleep),目的就在針對不同的客層,展開全線布局。

其中,專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅,均位於捷運附近。以西門館來說,就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人;而即將於年底開幕的林森北路店,亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。

至於蘭城晶英酒店,則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出,台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工,願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中,通常也會包含會議和其他活動(例如旅遊、美食、SPA),需求複雜且專業,因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。

擴張餐飲版圖,培育經營人才

對晶華而言,發展多元品牌、把平台做大,也是給優秀人才發展的機會。

「如果沒有一個健康成長的平台,人才其實很難留住,」薛雅萍說,她曾因為對設計極有興趣,一度考慮轉行到建築師事務所任職,卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍,說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發,讓她將對於設計的興趣,投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣,讓她深刻體會,要用人、留人,就得為人才搭個可以發揮的舞台。

從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」,再到故宮晶華,晶華國際酒店集團的版圖急速擴張,攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略,除了為集團創造可觀營收之外,最重要的策略性意義,則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框,走出中山北路商圈,更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖,也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。

在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下,晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」,薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景,晶華專注地讓來自世界各地的旅客,在台灣找到第二個家。

**獲選為2009年100MVP經理人。

◎評審觀點/林文玲巨思文化共同社長暨總編輯長:薛雅萍能掌握速度與彈性,第一時間以靈活餐飲策略搶市;發展複合品牌抓住陸客商機、回應不同層級顧客需求,使風暴傷害減至最低。

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原載於《經理人月刊》2009年12月號No.61