如果不靠併購，我們可能要花超過百年才能有現在的規模。」被動元件大廠國巨集團董事長陳泰銘說道。

國巨自 1993 年至今，展開近 20 起收購、入主、轉投資的併購案。2020 年更出手近 500億，吞下美國被動元件大廠基美（KEMET），站穩全球市占前 3 大被動元件廠地位。

一次次精準的出手，背後是國巨擘畫的策略九宮格：橫軸是亞洲、歐洲及美洲，3 大區域市場；縱軸則是被動元件的 3 大類產品，電阻、電容及電感（參見下方圖表）。

布建每格從低階通用到高階利基產品，就代表國巨打下被動元件全球江山。

然而，其中只有在亞洲銷售電阻那一格，是國巨早期靠自身成長拿下。共同執行長王淡如說，嚴格說起來只有半格（因為當時公司以低階通用產品為主），其餘 8 格要靠併購、入主的夥伴快速填滿。

九宮格策略看似清晰工整，但陳泰銘卻坦承，這些都是後見之明，是經過 30 多年、多起橫向、縱向併購的總整理。

「併購沒有既定方程式。」他認為，企業併購誰、何時併購，並非完全操之在己。只是公司一定要有清楚的 why（併購的目的），對國巨來說，這個 why 就是差異化服務。

「併購既像、也不像婚姻：結婚前可以交往，併購則是拍板定案後才能真正在一起磨合。」

擴大品項、技術、通路，強化差異化服務優勢

被動元件是電器產品中用來協調電流、電能的關鍵零組件，沒有它，產品可能會燒掉、故障，所以廠商不會輕易換供應商。

後進的國巨，靠的是差異化服務搶下電阻市場。

1970、1980 年代，當時被動元件供應商為歐美日廠主導，且接單生產居多，下單後半年才能拿到貨，於是國巨開發即時出貨系統，約 2 周就能交付零件給本土廠商，迅速在台灣搶下 7 成以上市占。

「拿下一個市場後，自然會想下一個差異化服務是什麼？」陳泰銘的答案是：提供所有被動元件的全方位解決方案（total solution）。他以蘋果為例，光一項產品在被動元件領域就多達 30 幾個供應商，若國巨全吃下，讓客戶省去管理眾家供應商的麻煩，客戶也會愈來愈依賴我們。

朝著全品項、全方位解決方案的恢宏目標，揭開國巨的併購序幕：1994 年併購新加坡電阻大廠 ASJ、1996 年併購德國老牌電阻商 Vitrohm，取得當地深耕已久的通路。陳泰銘以早餐店比喻，「就像你家油條已經賣到國內第一，也會想賣去國外試試。」

進到新市場、取得新通路，賣了油條也會考慮要不要多賣蛋餅。但要增加新品項，像電容、電感，「基美或普斯都是百年大廠，不管是技術、通路還是供應商經營，早在行業裡布得密密麻麻,找人家合作最快。」陳泰銘說。

併購不是上市場買菜，我想買也要他有賣的理由

「併購不是上市場買菜，我說要買別人就會想賣，一定是對方也有賣的理由，」陳泰銘細數過往併購對象，有的因為沒有合適接班人選，或財務困窘想交由國巨經營，有些則想加入集團打世界盃。每個人的理由不同，全靠長年在產業中打滾，與對手的來往和交情。

然而併購流程一旦啟動，速度就要快！「併購後的前 180 天是黃金時期，」陳泰銘指出，併購除了取得通路、技術，人才也是關鍵資產。人才最在乎的是併購後，當初的支票有沒有兌現？初期沒有讓對方看見成果、感受到誠意，人才流失、出走，對收購方或被併購方都是傷害。

要快速拿出成果，端視併購後的整合程度，陳泰銘則指出，「如果只是併進來擺在旁邊，一切營運照舊，那原本股價 100 元的公司，還是只值 100 元，用不著溢價收購。」他認為，正因雙方優勢能互補，一起組隊才能彰顯效益。目前國巨約 40 幾個董事長的 one-down（一級部屬），有約 70% 來自合併公司，。而且更多歐美的夥伴加入，更講邏輯、原因而非輩分，道理通了，才能說服對方動手去做，也反過來形塑國巨的文化。

國巨的目標是全球第一嗎？陳泰銘說，「我們對第一的看法是，客戶的感受。」不是財務報表上的數字，那只是當你在客戶的心中是第一、是首選的時候，自然會反映在數字上，這就是我們對自己的期許。

陳泰銘

1956年生，成功大學工程科學系畢業。1977年創立國巨，帶領國巨完成多起併購案，現為國巨集團董事長及關係企業奇力新電子、同欣電子等公司董事長。