中美晶前董座盧明光接掌大同!「併購大王」如何從合作中挖掘商機?

中美晶前董座盧明光接掌大同!「併購大王」如何從合作中挖掘商機?

經理人 Managertoday
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大同新任董事長由中美晶前董事長盧明光接任!盧明光在業界有「併購天王」的稱號,曾任職中美矽晶,並創辦朋程科技。他多次併購都獲利的經營哲學是?
(2020/12/23更新)大同公司今日舉行新任董事長暨總經理就任記者會,由中美晶前董事長盧明光接任大同董座。盧明光曾任職德州儀器、光寶集團、中美矽晶,並創辦朋程科技,他在業界有「併購天王」的美名,以獨到的併購眼光聞名的環球晶圓董座徐秀蘭,就是師承盧明光。盧明光 2018 年擔任中美晶董事長期間,曾接受《經理人月刊》專訪,分享他如何布局併購的策略與心法。 「經營事業沒有『固定』的事情,如果有死規則,企業就分不出好壞。」身兼中美矽晶董事長、朋程科技董事長的盧明光,縱橫半導體產業超過 40 年,主導過 10 餘個併購案,盡數成功獲利。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 環球晶併購世創電,市占衝破30%!徐秀蘭如何養大全球最大晶圓供應商? 在盧明光的思考裡,企業彼此爭鬥是本質,但不是一個必須死守的規則,如果僅靠鬥爭分出高下,等於只注重既有市場,事業規模很難做大。 換句話說,要壯大自己,企業不能只看現有市場的顧客,還要提早長出「第三隻腳」,滿足潛在的客戶。 這無法憑單一品牌、單一產品做到,因此,他的經營哲學是,跳脫慣性的競爭思維,挖掘其他合作契機。 併購像大型合作案,雙方各取所需 盧明光不諱言,企業存在的意義,是賺錢及創造更大價值,因此當競爭者擁有某種獨特優勢,他只會思考兩個選擇:模仿,如果學不來就合作。他的合作方式之一,就是併購。 舉例來說,2008 年盧明光看中美國半導體磊晶廠 Globitech 的 6 吋及 8 吋的磊晶技術(epitaxy,增強晶片效能)與客戶群,但對方管理不善,帳上現金只剩 100 多萬美元(約新台幣 3,000 萬元)、每個月還會虧損 30 多萬美元(約新台幣 900 萬元),是一間有實力、但經營不佳的企業。 中美矽晶持股 50.84% 的子公司環球晶圓,當時正缺乏生產 8 吋磊晶技術,盧明光認為這是很好的機會,便憑藉自身管理與財務專業,明確告訴對方,不論找銀行借錢、向股東要求增資,都非解法。他最後成功說服 Globitech,以 4,500 萬美元(約新台幣 13 億 5,000 萬元)完成併購。 盧明光強調,併購成功的關鍵在於,雙方都要能得利。這場併購,其實就是一次大型的合作案,使一方取得最新技術、另一方舒緩財務危機,達到雙贏結局。 收購上游廠商,防範朋友變敵人 併購背後的另一種思維,是防範「朋友變敵人」。 管理學大師麥可.波特(Michael Porter)曾提出「五力分析」,強調供應商、購買者、業界競爭者、潛在競爭者與替代品等 5 種力量,都會影響企業優勢。盧明光相當認同此觀念,並進一步指出,了解自己與競爭對手之外,也要留意合作夥伴可能會和你競爭。例如,供應商有一天自行生產下游產品、或被同業挖角,變成競爭對手。針對這點,盧明光同樣用併購,讓重要夥伴不被搶走。 舉例來說,朋程主要生產車用發電機的二極體整流器(把發電機的交流電轉為直流電,提升發電效能、儲電在汽車電瓶),其中主要的零件為「銅殼」,而 80% 以上的銅殼原物料,都由當時的上游廠商鼎崴科技供應,「既然他對我這麼重要,不如乾脆買下來!」盧明光說。 2013 年,朋程收購鼎崴 40% 股權,隔年提升至 80%,2015 年則達到 100% 持股,完成垂直整合,前後下來,總收購金就高達 3 億元之多。他坦言,花錢買下供應商,的確耗費龐大成本,但如此一來,可以確保廠商的經營狀況、防止技術外移,且經過 3 年經營,這筆投資早已回本,如今看來,仍是利大於弊。 商場上的競爭,沒有一定的標準模式,重要的是擁有未雨綢繆的態度,觀察自己、對手、配合廠商與產業趨勢,跳脫「非打敗對方不可」的僵化想法,才能去想如何創造「雙贏」。 盧明光的競合指南 1. 策略要靈活 企業不可能永遠都保持第一名,不能只依靠單一模式,要保持變動思維,除了與對手競爭,也可以思考如何合作。 2. 態度要誠懇 誠信是合作最基礎、也是最有效的原則,一旦企業雙方互信、找到共通點,就有機會想出新的合作模式。 3. 合作要互利 合作的目的是「雙贏」,必須讓彼此都得到優勢。也就是說,雙方情投意合下的合作,才會有好的結果。 (本文出自《經理人月刊》2018 年 8 月號,封面故事:活用競合策略)