「經營事業沒有『固定』的事情，如果有死規則，企業就分不出好壞。」身兼中美矽晶董事長、朋程科技董事長的盧明光，縱橫半導體產業超過 40 年，主導過 10 餘個併購案，盡數成功獲利。

在盧明光的思考裡，企業彼此爭鬥是本質，但不是一個必須死守的規則，如果僅靠鬥爭分出高下，等於只注重既有市場，事業規模很難做大。

換句話說，要壯大自己，企業不能只看現有市場的顧客，還要提早長出「第三隻腳」，滿足潛在的客戶。

這無法憑單一品牌、單一產品做到，因此，他的經營哲學是，跳脫慣性的競爭思維，挖掘其他合作契機。

併購像大型合作案，雙方各取所需

盧明光不諱言，企業存在的意義，是賺錢及創造更大價值，因此當競爭者擁有某種獨特優勢，他只會思考兩個選擇：模仿，如果學不來就合作。他的合作方式之一，就是併購。

舉例來說，2008 年盧明光看中美國半導體磊晶廠 Globitech 的 6 吋及 8 吋的磊晶技術（epitaxy，增強晶片效能）與客戶群，但對方管理不善，帳上現金只剩 100 多萬美元（約新台幣 3,000 萬元）、每個月還會虧損 30 多萬美元（約新台幣 900 萬元），是一間有實力、但經營不佳的企業。

中美矽晶持股 50.84% 的子公司環球晶圓，當時正缺乏生產 8 吋磊晶技術，盧明光認為這是很好的機會，便憑藉自身管理與財務專業，明確告訴對方，不論找銀行借錢、向股東要求增資，都非解法。他最後成功說服 Globitech，以 4,500 萬美元（約新台幣 13 億 5,000 萬元）完成併購。

盧明光強調，併購成功的關鍵在於，雙方都要能得利。這場併購，其實就是一次大型的合作案，使一方取得最新技術、另一方舒緩財務危機，達到雙贏結局。

收購上游廠商，防範朋友變敵人

併購背後的另一種思維，是防範「朋友變敵人」。

管理學大師麥可．波特（Michael Porter）曾提出「五力分析」，強調供應商、購買者、業界競爭者、潛在競爭者與替代品等 5 種力量，都會影響企業優勢。盧明光相當認同此觀念，並進一步指出，了解自己與競爭對手之外，也要留意合作夥伴可能會和你競爭。例如，供應商有一天自行生產下游產品、或被同業挖角，變成競爭對手。針對這點，盧明光同樣用併購，讓重要夥伴不被搶走。

舉例來說，朋程主要生產車用發電機的二極體整流器（把發電機的交流電轉為直流電，提升發電效能、儲電在汽車電瓶），其中主要的零件為「銅殼」，而 80% 以上的銅殼原物料，都由當時的上游廠商鼎崴科技供應，「既然他對我這麼重要，不如乾脆買下來！」盧明光說。

2013 年，朋程收購鼎崴 40% 股權，隔年提升至 80%，2015 年則達到 100% 持股，完成垂直整合，前後下來，總收購金就高達 3 億元之多。他坦言，花錢買下供應商，的確耗費龐大成本，但如此一來，可以確保廠商的經營狀況、防止技術外移，且經過 3 年經營，這筆投資早已回本，如今看來，仍是利大於弊。

商場上的競爭，沒有一定的標準模式，重要的是擁有未雨綢繆的態度，觀察自己、對手、配合廠商與產業趨勢，跳脫「非打敗對方不可」的僵化想法，才能去想如何創造「雙贏」。

盧明光的競合指南

1. 策略要靈活

企業不可能永遠都保持第一名，不能只依靠單一模式，要保持變動思維，除了與對手競爭，也可以思考如何合作。

2. 態度要誠懇

誠信是合作最基礎、也是最有效的原則，一旦企業雙方互信、找到共通點，就有機會想出新的合作模式。

3. 合作要互利

合作的目的是「雙贏」，必須讓彼此都得到優勢。也就是說，雙方情投意合下的合作，才會有好的結果。

（本文出自《經理人月刊》2018 年 8 月號，封面故事：活用競合策略）