肉次方、嚮辣、最肉！王品為何 4 年內狂開 11 個新品牌？給餐飲業的策略反思

為何不少餐飲服務業跟多年前比，「建立新品牌」的態度都變得更積極了？無論是以套餐、合菜，甚至是餃子為主的餐飲公司，近年紛紛導入了多樣不同業種的新品牌。例如王品集團，截至 2022 年 4 月為止，在台灣共有 22 個品牌，其中 50%（11 個品牌，像是嚮辣、尬鍋、最肉、肉次方等）都是 2018 年後所設立的。

我在前公司時，曾與外籍同事討論過關於開設新品牌的意義。因為新品牌在初期較難獲利，所以就會有「是不是先把既有品牌先做好更重要？」「既有品牌也許還有成長空間，再努力一下，再決定要不要開新品牌吧？」等論述。

既有事業做得好好的，為何要開發新品牌、新事業？

其實任何事業都會遇到上市、成長、成熟、衰退 4 個周期，既有事業發展到一個階段，都有機會進入到衰退期，但不用擔心，透過品牌定位的調整，仍有機會再進入全新的事業周期。

然而，並不是每一個進入衰退期的事業，都有機會開創出新的周期，就這樣直接消失在市場的知名品牌也是存在的。所以要趁既有品牌仍能生出滾滾現金流的時候，挪用部分資源去發展新品牌，避免既有品牌遇到巨大衝擊，類似像現在疫情整個改變了原有的消費行為，此時要再去發展新品牌的限制可就更多了。

以下整理 4 個推展新品牌、新事業，經理人常有的迷思與盲點：

1. 非得經營新事業嗎？單一品牌打闖天下不行嗎？與「市場大小」有關係

確實只靠單一品牌打天下的成功案例也不少，像麥當勞、星巴克等，都用一個品牌就創出百億帝國。但這也是需要某些條件的搭配下，單一品牌路線的成功機率才會高，而其中一個重要的條件，就是市場腹地要大。

母國市場夠大，才能讓品牌靠單一市場人口數累積相當的資本能量，再擴展到海外市場。要是所處的市場腹地不夠大，不做多品牌策略，是很難經營出規模綜效的。根據經驗，我認為人口數要是有達到 5000 萬人的門檻，要單一品牌走天下比較容易，要不然就該以多品牌或多角化經營，才比較容易達到規模效益。

2. 電商、外送步步緊逼！消費習慣改變時，與其逆風救客，不如順風推新品牌

近年電商市場火紅，是否要固守實體店鋪版圖，等風向更清晰後再擴展比較好嗎？其實要是電商、外送已經開始侵蝕你的實體營業額，那你可能更需要發展新品牌。

理由很簡單，在現在的消費氛圍下，有很高的機會，實體店 10% 以上的顧客會流到其它原本不在你領域，但如今透過電商或外送侵入你地盤的新競爭對手。顧客會流失的理由，其實很可能不是你不好，而是消費習慣改變了。

消費習慣改變時，要再想辦法讓流失的顧客囘鍋，除非競爭對手的新服務出現狀況，否則單靠原本店鋪的努力，是要花很大能量才能換回來的，且回流後，未來仍有再次流失的風險。

挑戰市場潮流的成本太高，還是先把部分現有經營資源分配到新品牌，分散資本風險，盡量最大化事業群的可調整幅度，建立靈活的體質。這個時代，環境的變化要快也會很快，最少要有適合的車子搭，要不然等大家都出發，要再追上就來不及了。

3. 如何搞定內部雜音？心法：起步慢、努力從部分品類找到成功方程式

「不是要反對這個新事業，只是覺得⋯⋯。」這樣的言論是否有似曾相識的感覺？在發展新品牌的路途中，在組織內部要聽到類似建議的機率是不低的。

大部分狀況下，建議的出發點都是善意的，但為何會讓他們有這種想法？最直接的原因應該就是，新事業沒有獲利，有趣的是，只要開始賺錢，風向也有可能會大反轉，變成「為何規模擴張的速度沒快一點？」由此可見，獲利是減少推進新品牌阻力的重要因素之一。

要如何減少這類的言論，比較務實的做法是：不要擴充太快，初期控制虧損，在小幅虧損中，從部分分類品項中找出獲利方程式，先將這個分類做到獲利之後，累積組織內部的信心，再擴大到其它分類。

4. 管理費用會不會被質疑？內部管理、修正機制，才是最大關鍵

品牌變多，管理費用當然也會隨之增加，但這應該不太會變成壓死駱駝的最後一根稻草，除非初期沒掌握好「擴充不要急」的原則，要不然大部份的管理費用應該都會是有限度的固定費用，不至於大幅影響既有品牌的收益。

新品牌在初期最該注意的不只是費用，而是管理及修正的機制。

隨著品牌業種、業態的不同，經理人的視野要是侷限在小格局，將會很難客觀地跳脫出既有模式，做出更破天荒的路線修正。此時，要是品牌的上層，沒有類似守門人機制的管理總部，去監控各個品牌經理人的策略，守門人除了發問之外，更進階的還要適時地給經理人 To Do 的建議，沒有這個管理總部機制，將很難靈活、即時管控新事業的動向。

雖然要花不少心血及時間，新品牌才能真正在市場落地生根，但當這些投資開花結果了，除了能為企業帶來獲利外，其實也算是另類的社會服務，讓消費者的生活愈來愈多元、精彩。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）