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嘉鴻遊艇集團執行長呂佳揚:用「集團化」催生亞洲遊艇王

2019-12-14 07:56:25
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秋日午後,高港造船的旗津試水碼頭邊,停著5艘剛完工的簇新遊艇。一旁近十層樓高的船廠裡,還有4艘超過80呎的豪華遊艇正在趕工。 「Beautiful!Very Beautiful!」一位來自

秋日午後,高港造船的旗津試水碼頭邊,停著5艘剛完工的簇新遊艇。一旁近十層樓高的船廠裡,還有4艘超過80呎的豪華遊艇正在趕工。

「Beautiful!Very Beautiful!」一位來自美國的買家,站在一艘長120英尺、造價超過6億台幣的豪華遊艇前,不住地讚嘆;在一旁以流利英文解說的嘉鴻集團執行長呂佳陽,也露出自豪神色。

高港造船隸屬嘉鴻遊艇集團,專司建造105英尺以上的超級豪華遊艇。集團家族中,還有負責中型遊艇的嘉鴻遊艇、小型遊艇的鴻洋遊艇、造船材料的先進複材、開發模具的CNC、生產系統家具的Q&E、聯合交船中心及美國東岸的銷售公司HYI。

在台灣,嘉鴻是第一家以集團化方式生產遊艇的公司。呂佳揚拉起的這條遊艇供應產銷鏈,將集團推上亞洲最大、全球第六大造船廠的寶座。2008年營業額甚至較前年成長38.1%,達到37.6億元,占台灣遊艇出口產值的三分之一強。「遊艇業的成功,是真正的台灣奇蹟,因為全世界沒有任何產品完全沒有國內訂單,全數只靠外銷!」呂佳揚自豪地說。

**分進以求專業,合擊以求禦敵
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然而,這個創新的做法,念頭源自於2000年遇上的一次生產瓶頸。

「先預想『5年或10年後的世界會是什麼樣貌?』再回推『現在的做法能否銜接上?』最後再思考,『如果沒能接上,那現在該做什麼?』」呂佳揚說,他每年都會如此思索公司的未來。當時,他希望嘉鴻能在5年後,在世界造船業上占有一席之地;但他也警覺到成長「大家都工作得這麼累,為什麼產量卻再也無法擴大?」

原來,造一艘遊艇,就像在海上蓋一棟迷你豪宅,費時至少一、兩年。台灣多數船廠商,都是一個船廠包辦所有生產流程及上下游整合,從船殼原料生產、成形,甚至內部裝潢等,共牽涉十多個工種。製造過程中,客戶甚至會要求將自己買來的裝飾品或家具,裝在船上。因為生產過程繁複,需要非常大的管理能量,一旦過多訂單湧入,就只能放棄接單。這使得台灣船廠無法大量生產,始終停留在「小而美」的規模。

除了流程,人員溝通則是另一個挑戰。造船廠裡有各種專業背景、教育程度迥異的員工;廠長就像一項總專案負責人,要讓一個國小沒畢業、但手藝高超的木工師父,和一個碩士高考及格的造船技師和諧地共事、在規定時間內達成目標。這個過程,一年要重覆50次(嘉鴻一年約生產50艘遊艇)。

看清了資源的限制,呂佳揚決定進行組織改造,在2000~2006年間,將材料、模具、裝潢這3個重要部門,分別獨立成3家公司,再把生產小尺寸遊艇部門獨立成鴻洋遊艇。「我的中心思想是『分進合擊』,」他分析,「分進」是專業分工,分頭進步;「合擊」則是用集團力量談判採購和代理,擊退對手。

**用耀眼績效,化解各方質疑
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一開始,股東和高階經理人都認為將公司「集團化」毫無必要。股東覺得,只要多請一些人、多蓋一個廠房,就可以解決問題;主管則抱怨,原本一個廠長可以管300名員工,現在有100人被分割出去,有權力被削弱的威脅。

但呂佳揚認為,問題癥結不在「規模太小」,而是「規模太大」。「一個主管帶300個員工,是管理最佳化的極限,」他解釋,組織若超過這個規模,溝通成本會提高,工作效率會降低,投入和產出就難以成正比。這個問題,將嚴重拖慢嘉鴻擠進世界遊艇業領先群的時程表。

他也告訴高階主管,切割部門目的在於,讓主管更能深耕自己的專業,無須在跨部門溝通協調上浪費過多心神。一開始,船廠雖然會減少100人,但公司同時也會再增聘100位專業船體組裝人員;新人和廠長的專業相同,管理起來也更得心應手。「雖然是『傳產』,但也不該只用『眼睛看到才算數』的傳統管理方式,」由於一個細節的變更,可能牽涉好幾個工種,為確保部門獨立後訊息不脫鉤,鴻洋在2000年架起ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源規畫)系統,整合跨公司、跨船廠的資訊,並將累積十多年成功經驗的管理系統,整套複製到剛成立的鴻洋遊艇,迅速將成立不到10年的鴻洋,扶植成台灣第二大遊艇公司。

集團化後3年,綜效開始逐漸發酵。2005年,嘉鴻集團的營業額為16億元;3年後翻漲超過一倍,成為37.6億元,以50艘遊艇的出口量,創下營收新高,較2007年成長38.1%。2009年更首次進入《天下》雜誌台灣1000大企業排名。

**重視員工感受,洞悉客戶心理
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1980年代,台灣遊艇業因台幣升值、美國課徵奢侈稅的雙重打擊,導致70%的船廠都無法生存,產業一夕萎縮。當時,嘉鴻遊艇緊急轉向歐洲市場,才逃過一劫。那一戰,讓呂佳揚頓時明白,「節省現在的開支,不如建立未來的能力。」

於是,當金融風暴來襲,嘉鴻遊艇業績減少近40%。基層出身的呂佳揚首先立即召開座談會,向所有員工宣布「絕不裁員」的政策,安定人心。第二步,他增加20%預算,將多餘人力投入綠能環保產品研發,涉足競爭對手不願投入或尚未進入的新系列船型,開發出全球第一艘太陽能遊艇。原本只生產玻璃纖維船殼的先進複材,也在跨入綠能產業後,為工研院提供碳纖維發電風車葉片。

拓誠管理顧問公司資深顧問許文彰,十多年前就開始參與嘉鴻的組織改造,他眼中的呂佳揚,非常重視員工的感受。每當公司導入新制度,呂佳揚一定親自向所有員工說明,爭取認同;二十多年來的卓越績效,也讓他深受股東信任。

大學造船系畢業後即進入嘉鴻遊艇的呂佳揚,30歲就當上廠長,破了業界紀錄。經常與世界頂尖的成功人士往來的經驗,讓這位年輕主管更透徹有錢客戶的心理。「這是一個people business,」讓呂佳揚印象最深刻的,是一位國外代理商曾提醒,「10個走進你辦公室的買主,9個都比你聰明。所以,做生意直接誠實就好,不要耍小聰明,因為你贏不了的!」

當天來訪的買主,是個有造船背景的科技公司創辦人。他在網路上搜尋、閱讀資料近半年,看中了經營者是同樣背景的嘉鴻遊艇,臨時決定飛來台灣看船。呂佳揚沒請客戶吃飯、也絕口不提價格,他直接帶對方參觀船廠,秀出船體設計圖討論技術。「贏得買主的尊敬很重要。當對方說什麼你都回『YES!』,他反而不一定會跟你買,」他解釋,有錢的客人不在意「價格」,但非常重視「價值」。

「以品牌創造價值」,正是呂佳揚現正的努力方向。儘管目前集團在亞洲打遍天下無敵手,但他自問,「中國多久後會跟上來?他如果抄襲我們,還賣得更便宜,該怎麼辦?」不陷入價格戰的唯一解答,就是「品牌」。下一個5年,嘉鴻期望藉著「Horizon」的名號,躋身世界前五大船廠之列。

**獲選為2009年100MVP經理人。

◎評審觀點/台灣大學EMBA執行長陳鴻基:台灣政府把許多資源都投注在高科技業,嘉鴻卻能在這個情況下崛起,並獲得很好的經營成績,展現了台灣中小企業的奮鬥精神。

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](http://www.managertoday.com.tw/edm/100mvpmanagers2011/)

原載於《經理人月刊》2009年12月號No.61