疫情逼得許多產業不得不轉型，也考驗領導者必須做出艱難選擇：公司遇到困難時，要先裁員、大幅削減成本，還是轉而做短期效果不顯著，但對長期更有益的投資？

透過裁員削減成本，或許是最快能看到短期成效的方法，但擁有長線思維的領導者，通常會把裁員放在最後一步，因為他們明白，員工是企業生存和發展的必要條件，要盡可能把員工放在獲利之前。以台灣為例，遭疫情重創的旅遊、餐飲業，也有許多公司聲明「不裁員、不減薪」，如晶華、瓦城，結果不但賺錢，還加速轉型成功。

「股東至上」理論基礎，助長經營者重視短期績效

不過，追求短期成效也不能完全怪領導者。《無限賽局》指出，這種短視作為的興起，必須追溯到被視為 20 世紀最具影響力的經濟學家之一、諾貝爾經濟學得主米爾頓．傅利曼（Milton Friedman），在 1970 年發表的一篇文章。內容提及，企業的社會責任只有一個：運用企業資源從事能增加獲利的活動。也就是說，傅利曼認為企業唯一目的就是賺錢，而這些錢是屬於股東的，此文奠定了「股東至上」的理論基礎。

後來，甚至有許多公司把高階主管的薪酬與股價掛勾，等於間接鼓勵領導者壓低工資、實施極端成本削減、裁員、關閉工廠等策略，而不是思考公司長期的健全。

《企業初心》表示，獲利並未考量企業對社會的影響，即便碳足跡帶來的總成本確實存在，但它卻不會出現在財報上；一間以煤炭為主要燃料的公司，其獲利數字也無法反映它為自然環境帶來多少外部成本。

而且，就算以財報的角度來看，獲利也可能是錯誤的經營績效指標。比方說，根據某些會計原則，母公司可以將掌控的子公司營業收入全數納為自己的，就算它只擁有部分股權。根據這項會計準則，有可能會讓某些公司的營收膨脹，讓獲利數字與事業健全度脫鉤。

扭轉損益觀念：獲利是結果，而非目的

這只是其中一個讓獲利「看起來」好看的方法，前百思買（Best Buy）執行長修伯特．喬利（Hubert Joly）表示，減少投資人力和其他顧客可以直接受惠的資產，的確可以讓短期營收數字變漂亮，卻會侵蝕企業的長期體質。

喬利在 2012 年接手百思買，在那之前公司大幅縮減店面支出、提高產品價格、不願投資電子商務，雖然短時間內挹注獲利，卻也讓顧客不想再度光臨。他發現百思買的困境並非來自外在，而是自己造成的。只要找回企業經營的宗旨，是有可能起死回生，「真正的損益觀念是：獲利的確非常重要，但它是結果，而非目的本身。」

亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）或許是長線思維的最佳體現者。他在 1997 年的致股東信裡就強調：「我們將持續以長期市場領先地位為考量做投資決策，而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。」而且他在未來的股東信中，都會附上 1997 年的信，不斷強調這點。

他認為，公司成功的基礎在於長期為股東創造價值，而這項價值會來自公司在市場上拓展及鞏固領先地位的能力。所以，亞馬遜的所有決策始終圍繞在——以顧客為中心，「為顧客著想的優點是，他們總是想要更多，所以他們會帶你前進。」

貝佐斯表示，當他們看到某些機會極有可能取得市場領先優勢時，就會大膽投資，不會畏首畏尾。「由於我們著重長久之道，在決策及權衡取捨之間，或許與其他公司不盡相同。」這正是短線思考與長線思維的領導者，最大的差異。