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職場上的強者,跟「盡本分」的人有何不同?微軟高管:從一個態度決定差異

2023-01-31 整理.撰文 盧廷羲

美國一位大學畢業生史考特.歐尼爾(Scott O’neil)1992 年擔任紐澤西籃網隊(2012年搬遷至紐約改為布魯克林籃網隊)的行銷助理,他的職責是記錄文件、影印、跑腿,是很初階的工作,內容、薪水都跟工讀生差不了多少。

有一回,辦公室的影印機故障,大家都在想還有哪裡可以影印,歐尼爾卻捲起袖子嘗試自行修理,整隻手臂沾滿碳粉。這一幕被籃網隊的管理層撞見,發現這位年輕人很積極,直接升他為廣告行銷人員。

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升遷後,歐尼爾的目標是簽下大贊助商,但他尚未具備專業技能,便請求待在資深銷售主管的身邊,貼身學習一周。這個點子被同事嘲笑很愚蠢,但歐尼爾說,「如果我不這麼做,在主管辦公室外偷學會更奇怪。」

《關鍵決勝力》指出,問路比找路快,吸取前人智慧,是很明智的做法。尤其是碰到技術性的問題,都應該積極發問,才能迅速成長。

歐尼爾的積極換來快速成長,很快拿下大案子。2013 年就被延攬至費城 76 人隊擔任執行長,簽下第一個球衣聯名合約,到了 2019 年,他成功使 76 人隊的廣告收入增加 7 倍,該年的主場觀眾入場數、會員數都是 NBA 全聯盟最高。

歐尼爾的故事,彰顯出一個概念,能創造複利的工作者,他們追求的不只是「盡本分」,而要想辦法「做更多其他的事情」。《關鍵決勝力》補充,這就好比產品經理只想著把產品做出來訂單;業務經理只考慮如何拿到訂單;但身為總經理,他的思維卻是解決各部門問題,綜合擬定最佳策略。

組織內有 3 種人,其中一種成就最高

歐尼爾的故事,記敘在《影響力習慣》這本書裡,作者莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman),解釋組織內有 3 種類型的人,分別是高影響力貢獻者(展現超群價值、高影響性)、一般貢獻者(工作表現不錯,但沒有特別好)、低貢獻者(沒有表現出應有能力)。

高影響力貢獻者,他們就好比運動場上的明星球員,能替團隊做出重大奉獻,也會是最有成就的人。

像歐尼爾一樣的高影響力貢獻者有幾項特質,願意面對棘手的情況、前所未有的挑戰;當有跨部門任務或不明確的工作界線,他們會主動承擔;要求自己不斷進步、增加個人能力。相較之下,一般工作者遇到新問題,容易害怕與逃避,只想恪守本分,不願意積極求變,嘗試各種可能。

長期來看,高影響力貢獻者更有機會建立個人聲譽,在工作上處理困難事務,形成一個正循環,「他們以正確的方式做事,獲得更多經驗,迅速成長。」懷斯曼說,這種循環就是複利的效果,每次都多做一點點,來累積成功動能。

085組織最需要的人才: 勇於面對變動與不確定
經理人

想成為高影響力貢獻者,只要每件事多做 10%

想成為高影響力貢獻者,可以從一個基本的態度著手。「我們不可能所有事情都做得很棒,其實每件事只要多做 10% 就好。」微軟大中華區前副總裁蔡恩全在《高效經理人的管理備忘錄》形容,在職場上只要把事情多做 10%,7 次之後(1.1 的 7 次方是 1.94)也就多了近一倍成功的機會。

他的原則是提早把事情做好,像是蔡恩全在惠普(HP)當工程師時,要去美國受訓,他把該讀的書先拿到手,在台灣先念完,在美國的3個月訓練,每次考試幾乎都是第一名。

這其實就是複利的效果。《複利效應》指出,如果你能做出小又聰明的選擇,慢慢累積之後,就能取得巨大的收獲。這個概念能適用在個人成就上,培養出愈好的小習慣,愈有機會創造大的影響力。

微軟(Microsoft)共同創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)說過,人們總是高估未來2年會發生的改變,低估了未來 10 年將發生的。如果能意識到未來的重要性,就更能把複利的觀念放在心中。因此,他每天都會看 500 頁的書,持續吸收知識。

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當然,在奮進的過程中,難免也會出現逆反心理(reversal mind),類似「我為什麼要這麼努力,只是增加自己的工作量」等情緒。這時候要保持成長心態,相信能力可以後天培養,這麼想,就容易從「工作增加」轉為「任務愈多,愈有學習機會,對自己愈有幫助」的正向思考。

每天進步一點點,最終大事就會發生,當它發生時,它的效果就能持續。
"When you improve a little each day, eventually big things occur, and when it happens, it lasts."
--美國傳奇籃球教練約翰.伍登(John Wooden)

086找出對組織、領導者最重要的事,作為努力的方向
經理人
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