職場上的強者，跟「盡本分」的人有何不同？微軟高管：從一個態度決定差異

美國一位大學畢業生史考特．歐尼爾（Scott O’neil）1992 年擔任紐澤西籃網隊（2012年搬遷至紐約改為布魯克林籃網隊）的行銷助理，他的職責是記錄文件、影印、跑腿，是很初階的工作，內容、薪水都跟工讀生差不了多少。

有一回，辦公室的影印機故障，大家都在想還有哪裡可以影印，歐尼爾卻捲起袖子嘗試自行修理，整隻手臂沾滿碳粉。這一幕被籃網隊的管理層撞見，發現這位年輕人很積極，直接升他為廣告行銷人員。

升遷後，歐尼爾的目標是簽下大贊助商，但他尚未具備專業技能，便請求待在資深銷售主管的身邊，貼身學習一周。這個點子被同事嘲笑很愚蠢，但歐尼爾說，「如果我不這麼做，在主管辦公室外偷學會更奇怪。」

《關鍵決勝力》指出，問路比找路快，吸取前人智慧，是很明智的做法。尤其是碰到技術性的問題，都應該積極發問，才能迅速成長。

歐尼爾的積極換來快速成長，很快拿下大案子。2013 年就被延攬至費城 76 人隊擔任執行長，簽下第一個球衣聯名合約，到了 2019 年，他成功使 76 人隊的廣告收入增加 7 倍，該年的主場觀眾入場數、會員數都是 NBA 全聯盟最高。

歐尼爾的故事，彰顯出一個概念，能創造複利的工作者，他們追求的不只是「盡本分」，而要想辦法「做更多其他的事情」。《關鍵決勝力》補充，這就好比產品經理只想著把產品做出來訂單；業務經理只考慮如何拿到訂單；但身為總經理，他的思維卻是解決各部門問題，綜合擬定最佳策略。

組織內有 3 種人，其中一種成就最高

歐尼爾的故事，記敘在《影響力習慣》這本書裡，作者莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman），解釋組織內有 3 種類型的人，分別是高影響力貢獻者（展現超群價值、高影響性）、一般貢獻者（工作表現不錯，但沒有特別好）、低貢獻者（沒有表現出應有能力）。

高影響力貢獻者，他們就好比運動場上的明星球員，能替團隊做出重大奉獻，也會是最有成就的人。

像歐尼爾一樣的高影響力貢獻者有幾項特質，願意面對棘手的情況、前所未有的挑戰；當有跨部門任務或不明確的工作界線，他們會主動承擔；要求自己不斷進步、增加個人能力。相較之下，一般工作者遇到新問題，容易害怕與逃避，只想恪守本分，不願意積極求變，嘗試各種可能。

長期來看，高影響力貢獻者更有機會建立個人聲譽，在工作上處理困難事務，形成一個正循環，「他們以正確的方式做事，獲得更多經驗，迅速成長。」懷斯曼說，這種循環就是複利的效果，每次都多做一點點，來累積成功動能。

想成為高影響力貢獻者，只要每件事多做 10%

想成為高影響力貢獻者，可以從一個基本的態度著手。「我們不可能所有事情都做得很棒，其實每件事只要多做 10% 就好。」微軟大中華區前副總裁蔡恩全在《高效經理人的管理備忘錄》形容，在職場上只要把事情多做 10%，7 次之後（1.1 的 7 次方是 1.94）也就多了近一倍成功的機會。

他的原則是提早把事情做好，像是蔡恩全在惠普（HP）當工程師時，要去美國受訓，他把該讀的書先拿到手，在台灣先念完，在美國的3個月訓練，每次考試幾乎都是第一名。

這其實就是複利的效果。《複利效應》指出，如果你能做出小又聰明的選擇，慢慢累積之後，就能取得巨大的收獲。這個概念能適用在個人成就上，培養出愈好的小習慣，愈有機會創造大的影響力。

微軟（Microsoft）共同創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）說過，人們總是高估未來2年會發生的改變，低估了未來 10 年將發生的。如果能意識到未來的重要性，就更能把複利的觀念放在心中。因此，他每天都會看 500 頁的書，持續吸收知識。

當然，在奮進的過程中，難免也會出現逆反心理（reversal mind），類似「我為什麼要這麼努力，只是增加自己的工作量」等情緒。這時候要保持成長心態，相信能力可以後天培養，這麼想，就容易從「工作增加」轉為「任務愈多，愈有學習機會，對自己愈有幫助」的正向思考。

每天進步一點點，最終大事就會發生，當它發生時，它的效果就能持續。
"When you improve a little each day, eventually big things occur, and when it happens, it lasts."
－－美國傳奇籃球教練約翰．伍登（John Wooden）