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宏碁前 CEO 蘭奇逝世!助宏碁稱霸後投入聯想,給台企上的一堂領導課

2023-02-03 數位時代
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PC產業重量級人物、宏碁前執行長蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)傳出因脊椎手術引發併發症而逝世,享壽69歲。

對此,宏碁發聲明表示:「我們對於這個消息感到遺憾,並為他的家屬致上哀悼。」

蘭奇縱橫PC圈40年,曾助宏碁成功打入歐洲市場,帶領宏碁一度成為全球第二大電腦品牌,並打敗宿敵惠普、股價一度衝上百元天價,創下業界奇談。後來加入聯想,也讓聯想市占率衝上第一大。

回顧蘭奇一路在聯想及宏碁的驚奇之旅,他為何被稱為業務奇才?在立下戰功後,最後又怎麼走上被解職之路?跟宏碁有什麼糾葛故事?以下為2021.2月報導。

全球最大個人電腦品牌聯想3日宣佈,集團總裁暨首席營運長蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)將於 2021 年 9 月退休,他掌管聯想全球業務9年,成功在 2020 年下帶領聯想創下歷史新高佳績,而他跟宏碁品牌的愛恨情仇,或許也將隨退休劃下休止符。

蘭奇是義大利籍,1954 年出生,今年已 67 歲,他念工程系出身,1981 年加入德儀義大利分公司,當時的德儀是有筆電事業部的,旗下有 Travel Mate 及 Extensa 兩系列品牌,宏碁代工部門也替德儀代工電腦,當時蘭奇因業務表現 41 歲就已成為德儀南歐中東非地區總經理。

蘭奇
蘭奇是PC圈相當爭議的人物。
LinkedIn

1997 年宏碁創辦人施振榮下令併購德儀筆電事業生產部門,蘭奇留下,因此加入宏碁團隊,由於蘭奇是歐洲在地人,將士用命下,宏碁在歐洲市場成功插旗,2004 年施振榮宣佈將退休,董事長大位交由當時的王振堂接任,總經理遺缺最終由蘭奇以剽悍戰功升任,而宏碁打破國籍界線,用人唯才晉升外籍幹部,也成為台灣當時科技業一段佳話。

蘭奇「高佣金快銷策略」,讓宏碁6年業績翻兩番

蘭奇是業務奇才,在他任內 6 年多,由於採取經銷高佣金策略,獲得通路商支持,讓宏碁筆電業務大幅成長,蘭奇也透過併購,連連收購美國 Gateway 及 eMachine 及歐洲 Packard Bell 品牌,台灣買下倚天,讓宏碁氣勢如日中天,宏碁年營收高衝破 8000 億元,是接任時的 2 倍多,2010 年宏碁衝上全球電腦品牌第二,甚至單季度打敗夙敵惠普,強勁的業務成績也推升宏碁股價衝上 100 元天價。

但蘭奇作風明快,數字管理的風格,加上多數時間在歐洲總部坐陣,歐派作風並未充分與宏碁人融合,當時宏碁設立歐洲與台灣雙營運總部制,內部逐漸分裂為兩派,隨蘭奇大量拔擢歐洲主管接管重要職位,「去台灣化」猜疑氛圍逐漸形成。

蘭奇計畫趁勝追擊投資平板業務,與王振堂意見相左,兩人產生歧見後,2011 年蘭奇意外竟遭解職,宏碁為此支付高達 12.84 億元離職金,被業界稱為「黃金降落傘」,執行長位置隨後由老宏碁人翁建仁接任,宏碁並自揭瘡疤:歐洲因蘭奇衝業績猛塞貨,導致應收帳款與庫存跌價損失高達 43 億元,必須持續協助通路商解決庫存問題。

這一課讓宏碁學習到的是, 以短期業績績效作為專業經理人的KPI,最終將慘吞副作用

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聯想主席楊元慶宣佈組織改組,收斂為5大集團向他會報。
聯想

蘭奇「被解職」後投入敵營聯想,助聯想成為全球最大PC霸主

而後故事進入第二篇章,宏碁對手聯想在 2011 年 9 月聘蘭奇擔任顧問,並在 2012 年派任蘭奇為泛歐業務負責人,宏碁因為與蘭奇有簽訂一年競業禁止條款,因此宏碁為此在歐洲與蘭奇對簿公堂,但最後並未獲得勝利。

故事隨後急轉直下,在獲得蘭奇協助下的聯想,營運持續成長,2012 年底聯想已經超越宏碁,成為歐洲第二名,全年度聯想也是個人電腦第二名,後來更擊敗惠普成為全球最大 PC 霸主。

蘭奇在聯想一路被重用,2015年蘭奇接任聯想總裁及首席營運長,2016年則正式掌管個人電腦與智慧設備集團,隨後多年,蘭奇「幹不久」的傳言不斷,中間也曾傳將離職跳槽華為,但遭否認,可以說,異動消息一直跟隨蘭奇身邊,而 2021 年聯想宣佈蘭奇將退休,結束他 30 年電腦產業驚奇之旅。

聯想2020年財報亮眼,蘭奇高峰引退

聯想 3 日公佈 2020 年 12 月的第三季財報,單季營收年增 22.3%,稅後純益年增更高達 53.1%,雙創歷史新高,根據聯想 3 日公佈最新財報數據,目前PC市占率達 25.3%,穩居第一。

聯想主席楊元慶指出,因疫情影響,一人一電腦或一人一平板的現象下,2021年上半需求都仍相當好,電腦晶片及顯示面板仍將缺貨,

首席營運長蔣凡可 蘭奇指出,疫情對全球都帶來了影響,去年第二~三季度企業需求下降了,但中小企業跟消費者需求強勁,加上 2021 年初企業買氣也回升,預期市場正在復甦,部分亞洲品牌正退出歐美市場,對聯想也是正面機會。

聯想也宣佈新組織架構調整計畫,4 月 1 日起將跨部門成立全新的業務集團:解決方案服務事業群(Solution & Service Group;SSG),專注於產業智慧應用、設備即服務、維運服務等業務,除港股,聯想也宣佈計畫在中國科創板上市。

未來的聯想業務版圖將從原本的四個集團收斂為三大,首先是 IDG(智能設備業務)集團、ISG(智慧基礎設施業務)集團、SSG 集團,IDG 負責人為個人電腦暨智慧設備歐非中及拉美區總裁盧卡羅西(Luca Rossi),ISG 由執行副總裁 Kirk Skaugen 領軍,SSG 則由個人電腦暨智慧設備亞太總裁黃建恒領隊,原本的數據中心業務及數據智慧業務集團打散重組。

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國際銷售組織由Matt Zielinski領導,他加入聯想3年,算是這波升官最快的主管。
聯想

熟悉業界的人或許眼尖,馬上注意到 Luca Rossi 過去曾是宏碁歐洲營運總部總經理,2014 年在蘭奇下台後兩年,也請辭加入聯想,聯想在吸納蘭奇後大力挖角,也讓宏碁歐洲市場業務一度鬆動。

蘭奇退休前,聯想也將業務組織改為國際銷售及中國區銷售組織,後者由劉軍主管,國際銷售組織由 Matt Zielinski(個人電腦及智能設備北美區總裁)主導,而這五大集團負責人都將直接跟楊元慶會報。

(本文出自數位時代

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換了位子卻不換「腦袋」,團隊可能更容易解散?專家:新官上任先換 3 種思維

2025-07-18 整理・撰文 吳俊毅
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組織內常會有一種模範員工,不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達,短短數年就被提拔為團隊領導者,並因此接受公司的重點栽培,學習主管基本能力,如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後,卻發生績效沒有達標、管理也出現問題,甚至讓團隊面臨崩潰邊緣;為何具有潛力的模範員工,反而成為不適任的領導者?

新官上任遇挫折,是因為換了位子卻「不換腦袋」?

據知名市調機構顧能(Gartner)研究,在首次接棒成為「新官」的領導者中,有高達6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院(Boston College Carroll School of Management)的教授海德.阿貝利(Heide Abelli)認為,這 不代表企業識人不明,而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練,卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

延伸閱讀:領導者和管理者,有何不同?領導力之父:有 12 個顯著差異

阿貝利解釋,培訓計畫失敗的原因,在於企業忽視對於這群新官的理解,以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋,反而讓過去模範員工的成功,成為擔任領導者的阻力。

這也是許多新手主管陷入撞牆期的關鍵所在:不是技巧不夠,而是沒有一套方法能協助他們轉換視角、練習帶人心法。

為了幫助新官上任順利轉型,《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板,針對從同事變上司後會遇到的自我定位、交辦任務、Z世代溝通等問題,提供系統化的解方與練習策略。

阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋:

1 號腦袋:團隊思維

對員工來說,組織是根據個人工作表現來評估績效,因此力求個人表現獲得成功與肯定,已經深植體內成為本能,愈優秀的員工,愈是以「自我」為導向,這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者, 心態就必須從自我轉向團隊,焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向,將難以讓部屬放心追隨,恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題,將團隊一步步推向失敗。

反之,若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」,將自己的工作定義成為團隊帶來效益,當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時,將被激勵而更加努力,讓組織邁向卓越。

2 號腦袋:解決問題

模範員工十分聰明,會積極避免自身落入問題無法解決的困境,所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰,心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽,儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀,追求創新並對改變保持開放態度,不能過於避免風險,甚至必須想像新的可能性,不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以,領導者必須換上「解決問題」的腦袋,對於習慣迴避風險的人來說,這的確是一大挑戰,但若沒有進行轉變,他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標,同時勇於承擔犯錯的風險,才能為組織找到新的方向。

延伸閱讀:千禧世代普遍喜愛「迴避風險」?當心去脈絡化的刻板印象,限制你的選擇

3 號腦袋:靈活適應

模範員工在執行方面十分出色,一直以來都能夠按時將工作完成,也十分重視決策的執行力,所以在擔任領導者時, 容易只專注在如何最快速著手處理,卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ,甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者,若是過於關注於執行面,會變得抗拒創新與改變,反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力,甚至忽視客戶的需求,對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點,能夠讓執行更加有靈活性,因應不斷變化的環境;當組織始終保持靈活並緊密合作,就能夠打造強大的跨職能團隊,對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

新官上任3思維
海德.阿貝利認為,新任領導者先轉換成團隊思維、解決問題、靈活適應等 3 種思維。
製圖 / 經理人編輯部

資料來源:CLOHRMorning

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