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應收帳款周轉率是什麼?怎麼算?從應收帳款看經營效率、呆帳程度

2023-03-01 經理人編輯部
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應收帳款周轉率(Accounts Receivable Turnover Ratio)是評估企業帳款回收狀況的重要指標之一,應收帳款周轉率反映了企業的經營效率、收款能力和信用風險。如果無法有效管理應收帳款,可能導致呆帳的風險上升、企業的資金短缺等。

應收帳款周轉率反映了公司的經營效率!應收帳款周轉率怎麼算?

「應收帳款周轉率=營業收入 ÷ 平均應收帳款」 ,可用來追蹤帳款回收的狀況。營業收入來自損益表,記錄「某段時間」內銷售貨物賺取的營業額(流量),平均應收帳款則記在資產負債表,是公司「長久以來」的未收款金額(存量),計算方式為(期初應收帳款 + 期末應收帳款) ÷ 2。

應收帳款指的是企業已經出貨給顧客,卻還沒收到貨款的總金額。在售出產品或服務後,通常會給予客戶 30 ~ 90 天的時間繳納費用,屬於流動資產中的待收款項。應收帳款終究不是現金,如果顧客毀約或倒閉,就可能收不回款項。

當平均應收帳款增加,但營業收入不變,就會讓應收帳款周轉率下降,企業此時不妨積極追回款項,考慮以折扣提升顧客付現的誘因,以避免客戶持續不付款,最終導致呆帳。

應收帳款周轉率愈高愈好嗎?可能有哪些缺點?如何影響企業經營?

「應收帳款周轉率=營業收入 ÷ 平均應收帳款」,如果企業的應收帳款周轉率高,代表能快速回收應收帳款、降低呆帳風險,有助於提升企業經營效率,但應收帳款周轉率高也可能包含下列 3 項缺點:

  1. 壓縮銷售:高應收帳款周轉率可能會限制企業的銷售增長,因為企業必須更快地收回款項,這可能會使客戶不願意與企業合作。
  2. 降低市場份額:若企業限制信貸政策,可能會失去部分潛在客戶及一些市場份額。
  3. 影響信譽:若企業採取過嚴格的收款政策,可能會對企業信譽造成負面影響,進而影響到企業未來的發展。

此外,應收帳款周轉率過低或持續下降可能影響企業信譽,需進一步評估、調整相關政策,或給予客戶折扣措施,以盡快收回款項。

雖然企業都希望追求較高的周轉率,但《操盤人教你看財務報表》作者劉心陽提醒,這些比率都會受產業特性影響,所以評判時通常僅會與同業相比或參考自家企業的過往紀錄。不要看到公司的應收帳款周轉率低於其他公司,就認定經營效率比較差。

應收帳款周轉率、應收帳款週轉率、Account Receievable Turnover
「應收帳款周轉率=營業收入 ÷ 平均應收帳款」,反映一間企業的經營效率。
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掌握資金流動的關鍵:從餅乾製造商看懂應收帳款周轉率怎麼算!

營業循環是從企業支付現金購入存貨開始,生產完畢後進行銷售,到客戶付款完畢取回現金。整個期間就是企業「支付現金」到「回收現金」的天數,這個天數愈長,就表示企業創造現金的能力愈低。

其中,現金流動的項目被分為存貨和應收帳款,如果可以更快售出存貨,收回應收帳款,就可以創造更高的資金流動效率,顯示企業的經營能力。檢視經營效率的指標稱為「周轉率」,最常用到的是「存貨周轉率」和「應收帳款周轉率」。只要定期檢視這 2 項指標的變化,就能從中找出獲利的辦法。以餅乾製造商的營業循環為例:

延伸閱讀:存貨周轉率怎麼算?零售、半導體產業關注的存貨周轉率下降怎麼辦?

「存貨」是包含商品製成原料或直接買進再轉售的貨物。當餅乾製造商買入原料、製作餅乾到賣給零售商,這段期間稱為存貨周轉期間(常以存貨周轉天數計算)。餅乾賣給零售商到零售商支付款項的這段期間稱為應收帳款周轉期間(常以應收帳款周轉天數計算)。

假設一家餅乾製造商的年度銷售額為 1 億元,其中 20% 為信用銷售,即應收帳款為 2000 萬元。該公司的年度淨利為 2000 萬元,年底存貨總額為 500 萬元(仍有 500 萬元的存貨尚未售出)。上年度應收帳款餘額為 1500 萬元,本年度應收帳款餘額為 2000 萬元。

根據上述條件,可以計算出該公司的應收帳款周轉率與周轉天數:
- 平均應收帳款餘額 = (期初應收帳款餘額 + 期末應收帳款餘額) / 2 = (1500 萬 + 2000 萬) / 2 = 1750 萬
- 應收帳款周轉率 = 營業收入 / 平均應收帳款餘額 = 1億 / 1750 萬 ≒ 5.71(次)
- 應收帳款周轉天數 = 365 / 應收帳款周轉率 ≒ 64 (天)

該餅乾製造商每年可以將應收帳款轉換為現金 5.71 次,每年將應收帳款轉現的平均天數為 64 天。透過計算應收帳款周轉率,這家餅乾製造商可以判斷是否需要向零售商加強催收應收帳款,以提高現金流量和營運效率。

若進一步計算存貨周轉率,也可以確認該企業生產的餅乾數量是否需要調整。假設該公司假設上年度存貨餘額為 400 萬元,本年度存貨總額為 500 萬元,代入公式計算:

  • 平均存貨餘額 = (期初存貨餘額 + 期末存貨餘額) / 2 = (400 萬+ 500 萬) / 2 = 450 萬元
  • 存貨周轉率 = 年度銷售額 / 平均存貨餘額 = 1億 / 450 萬 ≒ 22.22(次)

代表該公司每年可以將存貨轉換為現金 22.22 次,也就是每年成功將製造出的存貨賣給零售商的平均天數約為 16 天。

由上述計算可得,餅乾製造商的存貨周轉率為 22.2 次,比應收帳款周轉率 5.71 次高出許多,亦即該公司能更快地將存貨轉換為現金,因此可以減少存貨堆積的風險,並有更多現金可用於營運和發展。

損益表+資產負債表 緊盯存貨與應收帳款周轉率,提升經營效率與獲利-copy
從餅乾製造商看懂應收帳款周轉率與存貨周轉率如何反映一間企業的經營效率。
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本文不開放合作單位轉載刊登。

資料來源/Investopedia

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

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主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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