當企業開始實踐 ESG，通常會面臨產能下降或生產成本上升的問題。然而，所有企業都面臨相同的挑戰時，能夠及早應變的業者，反而能夠從中抓住機會，脫穎而出。

政治大學科技管理與智慧財產研究所鄭至甫教授舉例，歐盟 2021 年公布碳邊境調整機制（Carbon Border Adjustment Mechanism，簡稱 CBAM），包含水泥、鋼鐵、鋁、肥料及電器產品需要申報碳排放量，並於 2026 年起開徵碳稅。當全球貿易經濟體開始徵收碳稅，沒有事先降低碳排的企業，可能會選擇將稅收轉嫁到顧客身上，相較於早已妥善應用策略降低成本的競爭對手，其競爭力會下降。

也就是說，隨著 ESG 制度愈趨嚴格，可預見產業將經歷一番大洗牌，對 ESG 缺乏關注或投資的企業，競爭力會下降；適應良好的業者，則能強化自身在未來的競爭優勢。

ESG 制度影響既深且廣，企業需以此思考長期策略

要對這一項推論有更深刻的理解，可以從制度理論（institutional theory，又稱體制理論）的角度切入解讀。制度理論討論無形的規範，包含制度、文化、習俗、社會價值觀等，如何影響個人的認知與行動。

例如：聯合國呼籲各國強化減碳目標，透過國家政策、教育體系實施，年輕世代更關注氣候變遷、環境保護議題，這連帶影響到，當企業開發符合民眾價值觀的產品，將更會受到消費者青睞；公務機關也被規定要採購有環保標章的產品，小至衛生紙、洗手乳，大至投影機都有納入規範；金管會規定企業揭露溫室氣體排放量等相關資訊，投資人會透過公開資訊觀測站的資訊揭露，進行投資決策，由此可見，制度影響的範圍其實非常廣泛。

對企業來說，因應 ESG 相關規範不得不採取永續行動，不符合標準的企業可能受到制度性懲罰。與其受到制度約束，鄭至甫建議企業進行長期策略思考，為了強化未來的競爭力，可以從自身的核心專長出發，擬定永續策略。

若能反思自身的獨特性，化被動為主動，創新商品流程或商業模式，便能從本質上驅動改變，適應新的挑戰。例如遠東新世紀在 1990 年代投入環保製程，回收廢棄寶特瓶、工廠廢氣等，轉化為永續原料並再製為吸濕排汗的球衣，進行材料方面的創新、瑞典家具商 IKEA 透過模組化設計家具、提供家具租賃、二手家具回收方案，提升產品使用效率，達到循環經濟的效益。

又如華碩設置永續長，由執行長直接授權，且同時要擔任檢驗零件、工廠合規、供應鏈稽核等部門主管，從根本上推動永續轉型，短期績效或許會受到資本市場浮動的影響，但長期而言，這才是更明智的決定。

鄭至甫也提到，市場會透過衡量企業長期的獲利能力，判斷其成功與否。「真正優秀的企業在於擁有明確的企業經營理念、一致的價值觀，並知道要和主要利害關係人溝通。若企業重新定義永續，利用獨特的核心能耐，滿足社會與環境的真正需求，表現將會更加卓越。」

創業環境受 ESG 政策影響，刺激新創提供 ESG 解方

鄭至甫根據制度理論，推論 ESG 的制度施行，將會影響創業生態系統的演進，而這會進一步帶動更多新創企業提供 ESG 解決方案，大企業可以依照自身的核心優勢，透過與新創企業共同合作，創造永續價值鏈。

創業生態系統（entrepreneurial ecosystem）是描述特定區域的創業環境。貝柏森高階主管培訓中心（Babson Executive Education）創業實務教授丹尼爾．伊森伯格（Daniel Isenberg），提出的創業生態系統中有 6 大面向（參見圖表），包含政策面、財務面、文化面、支持面、人力資本和市場等，彼此會相互依賴、交互影響。

舉例來說，金管會去年發布「公司治理 3.0—— 永續發展藍圖」，規定實收資本額高於 20 億的上市公司，需要揭露 ESG 永續報告書，以及上市櫃公司不限資本額皆須進行溫室氣體資訊揭露。近年來大型金融機構希望推動永續投資擴大影響力、實踐社會責任，事實上也是因應政府要求。

接著在文化面，年輕世代接受永續價值觀，塑造出無形的社會規範，對環保倡議擁有共識。支持面則是指創業歷程中需要法務、會計等專業方面的支持，例如會計師事務所近來因應永續議題推出相關服務。而人力資本方面，人才在教育機構中受到薰陶，在求職或創業時，會更關注投入永續議題的企業，或是朝向永續議題的解決方案。

在市場面向上，消費者長期以來被教育環境永續的重要性，消費時會更關注產品是否會對環境造成負面影響。

創業生態系統因 ESG 相關政策的推行產生變化，將使創業家受到鼓舞，促使更多永續概念的創業家投入發展 ESG 解決方案。

中小企業多為供應鏈一環，可為大型業者創造減碳價值

另一方面，資源較少的中小企業，可以從供應鏈的角度出發進行策略性思考，如何應用核心能耐與上下游廠商合作減碳。

在產品生命周期中，會經過研發、製造生產、通路銷售到廢品回收的完整過程，例如生產一支手機，需要與各家廠商合作，成品價值來自於整合各家合作廠商提供的零組件價值，整體形成一價值鏈，如何讓各環節發揮最大價值即是關鍵。

中小企業在供應鏈中，例如化工公司可以思考如何使用新原料、新製程，在生產研發上創新既定流程，為大型企業創造減碳價值，相較於購買碳權或再生能源，發揮更大的實質效益，同時翻轉追求獲利的傳統模式，創造出永續價值鏈、回應 ESG。

如原先專注於將物聯網應用於家電的聯齊科技（NextDrive），幫順益汽車打造企業虛擬電廠，協助企業在尖峰時段連線虛擬電廠調電，不僅壓低尖峰時段的電費，企業還參與台電輔助服務市場，最大化使用能源。

又如出身公民電廠（community renewable energy projects，指一群人共同參與發電計畫。）的陽光伏特加與花旗銀行合作公益碳權專案，利用安養機構頂樓的閒置空間設置太陽能板生產綠電，不僅能節省機構電費，也能轉售綠電、獲得額外收入。這些都是新創企業核心能力出發，與大型企業合作發展 ESG 商業模式的例子。

缺乏策略思維為做而做，難以真正轉型

鄭至甫提醒，ESG 造成大環境變動，企業容易受到規範的制約而缺乏獨到的策略目標，大家都在做一樣的事。或者，為了提升正面形象以「漂綠」回應社會期待，把 ESG 歸在行銷或品牌的一部分，欠缺了內部本質的轉變；或以目標導向追求永續評鑑分數，以及過度關心資本市場的短期表現。

領導者面對永續議題，要有將永續深入企業文化的經營思維，突破現有框架的勇氣，以永續作為創新的出發點。再來也要有結盟思維，在供應鏈中發揮自身的減碳影響力。最後是不要先思考怎麼獲利，先做好事，長期下來競爭力會提升、獲利自然提高。

鄭至甫 profile

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授，研究專長為創新創業、營運策略及決策分析。現為政大產學營運暨創新育成總中心營運長、DBA 產業博士學位學程執行長，以及政大 EMBA 文科資創組召集人。