會議上常常有過這樣的場景，主持人請大家「盡情發表意見」，台下卻一片靜默。事實上，要公開說出想法，比想像中需要更多勇氣，在《心理安全感的力量》提到，說出來，要冒著批評、屈辱和尷尬的風險，什麼都不說，相較之下是比較安全的做法。

這裡顯示了一個矛盾的狀態：你以為展現友善態度、請大家隨心所欲發表意見；實際上，大家心裡還是會有芥蒂。這時就需要組織制度，適時推一把，讓團隊願意發言或者對話。

《高績效獲利團隊》提及，所謂的團隊，是大家擁有共同的資訊基礎與信念，在這之上進行有效的協調。共同的資訊基礎是指，我知道的事情，你知不知道？

真正的訊息共享，是雙方都知道某件事情，而且也知道對方知道這件事，有了這個基礎，大家才知道要如何行動。因此，當你想要人們發言、對話，不妨把發言變成團隊合約，確保組織裡的每個人都知曉這個合約、了解遵守這個規則，會產生公平的結果，若不遵守會因此受罰，那團隊成員就會願意遵守。

相對地，不遵守的人，其他人有權點出問題，領導者也有責任點出不合宜的行為，甚至要求改善，以免有人產生怨氣、對準則動搖信心。

畫框框、遞葫蘆，用具體物品強化發言機制

《徹底坦率》作者金．史考特（Kim Scott）在輔導日本豐田廠時，讓剛入職的新人站在地上一個紅色框框內，直到他講出對廠區的3點批評或感想，才能離開圈圈。強迫新人提出自己的觀察，用儀式告知，這是個你需要發表意見的團隊。

紐約知名服裝設計師艾玲．費雪（Eileen Fisher）創辦的同名服飾品牌也有類似做法。費雪認為，她身為服裝設計師，並不追求正確答案，而是追求創作過程的多種聲音。在艾玲費雪公司開會時，大家會圍坐成一圈，不像長桌有邊角座位，圍坐會降低階層感；會議開始前，他們會先靜默一分鐘，進行正念、集中注意力，以利每個人參與討論，他們也會刻意用物品當作話筒，指定發言對象，例如，在會議當中傳遞葫蘆，拿到葫蘆的人就有義務要發言。

完全資訊透明化，最好從高層開始以身作則，橋水基金的做法是「透明圖書館」，裡面有高階主管會議的錄影，也就是高階主管的想法開放給所有人檢視只要員工有興趣，任何人都可以去調閱影像紀錄，發表意見。由上而下，帶動組織分享的風氣。

區分討論、辯論與教學對話，加強發言邏輯，會議不失焦

當每個人都能夠各抒己見時，要如何增加對話效率？橋水基金創辦人作者瑞．達利歐（Ray Dalio）他的著作《原則》中，橋水鼓勵「開明的分歧」，當與會者生氣或爭執不休時，他認為，最好的方法是加強「對話的邏輯」，提升表達與分析能力。他們把對話分成3種類型：辯論、討論與教學，並建議主管評估哪種方式最適合現在的議題。

討論是對各種想法進行探索，每個人都能提出問題、發表意見與提供建議，像是在皮克斯（Pixar），就有「智囊團」的機制，針對正在製作的電影提出真實回饋，但有一些規則必須遵守，例如，必須是建設性回饋、對事不對人，而且這些回饋不是處方，導演是要對這部片負責的人，有權決定是否採用。

辯論則是在勢均力敵的情況下，說服對方接受自己的主張；而教學則發生在對一件事理解程度不同的人之間。這幾個例子展示了，並不是鼓勵發言，就可以無視層級結構，而是根據需求設計對話方式。