去年 6 月，英國化妝品品牌嵐舒（Lush）時隔 7 年重回台灣。其實這已經是 Lush 三度進軍台灣。有別前兩次是以代理商模式經營，2022 年選擇以直營之姿重返台灣。對 Lush 來說，台灣是一個什麼樣的市場，讓它們 3 進 2 出，還是決定插旗？如今來台 1 周年，前 3 間店的營收，已經超過 2015 年撤出台灣時的 25 間店，直營與代理商模式有何差別，為什麼在短時間內就能超過以往成績？

曾經協助代理商在台灣開店、現為嵐舒台灣總經理康睿成（Richy Baxter-Freeman）表示，Lush 一直都有代理商跟直營的模式，代理商比較熟悉當地市場，但總部比較熟悉品牌。過去 Lush 對台灣不熟悉，也沒有資本自己投資、建立市場，所以和代理商一起經營。

商業理念不同而分家：有效率地做生意 vs. 堅持做對的事

從一般商業經營的角度來看，的確會覺得 Lush 是一個反直覺的品牌：不打折、不經營社群、不找代言人宣傳也不做會員制度 ，這些行銷品牌的常見的策略，Lush 都不做，因為相信只要產品品質夠好，消費者就會主動上門。

Lush 支持環境保護、反動物測試等議題，投入研發百分之百再生包裝、道德採購（企業承諾採購來源正當的原物料及物品）等，從傳統生意人的角度來看，這些事都會增加營運成本，不是最有效率的經營方式，但是一旦消費者產生認同、接受品牌理念，忠誠度反而會提升。

「過去的代理商很聰明，知道怎麼做生意，他會知道這應該不是最賺錢、最有效率的經營方式，但對我們來說，如果是好的、對的事，就值得去做。」商業理念的不同，讓 Lush 最終選擇以直營方式，重返台灣市場。過去的經驗，讓 Lush 做出 3 點有別以往的翻轉。

翻轉1：不替消費者預先選品，採全品項引進

過去代理商因為了解台灣市場，所以在引進品項時，會以自己認為「賣得動」或「覺得會賣」的商品為主，以行銷洗髮產品為主，像是覺得台灣賣不動禮盒，就不代理禮盒品項，「這些選擇比較偏利益導向。」

然而，康睿成指出不論消費者是誰，都能在 Lush 找到適合自己的產品（the right product for every need）。身為品牌方，不應該先入為主地幫顧客挑選產品，而是要把品牌的完整體驗全部都帶到台灣，所以這次，Lush 選擇把 600 多個品項全部引進台灣，而且每間店都必須完整陳列這些產品。

翻轉2：不積極展店，有適合地點才會進駐

堅持在店鋪裡完整陳列 600 多項產品，也連帶影響 Lush 的展店策略——必須在人潮足夠的地點，擁有 25 坪以上的空間，才有辦法提供完整體驗給消費者，「我們知道找到適合的位置很難，所以不會給自己 1 年要開幾間店的壓力，只要有機會點，就馬上抓住，因為如果開在不對的地方，未來會更複雜。」

重返台灣 1 年，Lush 僅拓點 4 間店，每個店址都是長時間挑選，「疫情對全球都是一個不好的影響，但是對 Lush 有一個小小的好處，因為許多品牌都不敢開店，甚至開始關店， Lush 才有機會進到好的地點。」

翻轉3：不開小坪數店面，讓消費者有完整體驗、諮詢

康睿成解釋，如果開在百貨公司的高樓層，或是 5-7 坪的小店面，沒辦法提供完整的品牌體驗給消費者。「店面太小，消費者進來只能走馬看花，也無法好好諮詢、找到適合的產品。」小店面不只無法擺出所有產品，也無法有其他體驗空間，等於是把產品「寄放」在店裡，消費者也不知道怎麼使用、購買產品。

為了讓消費者在 600 多項產品中找到適合自己的「命定」商品， Lush 會加強培訓員工的專業知識，不只理解產品功能，也教不同成分的功效。顧客踏進店舖，店員會問許多開放式問題，比方說，「你想要找什麼樣的產品？」「達到什麼樣的效果？」理解顧客想要達到什麼樣的效果，再根據需求找相對應的產品，像是想要舒緩鎮定皮膚，就可以用有洋甘菊成分的產品；想要提亮肌膚，就能使用檸檬成分。

換句話說，一間店的促成，不只要等到對的地點，更要長時間培訓員工。以忠孝店來說，Lush 花了 6 個禮拜的時間才完成準備，有別過去在協助代理商開店，有時一個晚上要開 3 間店，「你可以想像，百貨 10 點關門，然後隔天早上就有一間 Lush 在那邊，這跟現在開店的邏輯完全不一樣。」

正是因為商業理念的不一致，讓 Lush 決定以直營的方式經營台灣，「就化妝品品牌而言，台灣是一個很大的市場，Lush 一定要回來。」