執行長在員工大會強調今年景氣不佳，各部門必須撙節開支，以降低 10% 為目標。然而，每個月檢討損益時，卻發現部門經費還是照著預算花。有時候員工的不作為，並不是因為漠不關心，而是他們不清楚生產每件產品、提供各項服務會產生多少成本。當大家不理解自己的工作與成本之間的關係時，就無從配合公司的政策。

揭露每件產品的正確成本，員工才會專注創造附加價值

為了讓同仁具備成本意識，《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」》提到，豐田汽車透過「大部屋（Obeya Room）」機制，將公司的焦點業務呈現在公共的展示區（大部屋）內，相關人員能夠共享資訊。例如，豐田想要減少新車款的成本，在新車研發期間，專案總籌會在公共區將新車設計方向、降低成本的策略、預期達成的目標等內容放在大部屋，請各部門人員至展示區回饋意見，設計部也許會從使用標準化零件著手、生產部可以思考怎麼簡化製程、採購部則建議使用哪類材料的利潤較好。資訊通透讓各部門發揮所長，共同參與降低成本。

此外，豐田還籌設「成本分遣隊」，由會計人員組成、派駐至廠區計算「每件產品的正確成本」，並負責培訓第一線工作者的成本觀念。豐田認為，員工必須意識到工作不只是製造產品，而是要「創造高附加價值的產出」。當每個人都具備這樣的思維，就能帶來實際的成果。

授權員工掌控目標和成本，各單位都成為利潤中心

要讓同仁明確感受到一舉一動都跟成本、獲利有關，不妨參考日本經營之聖、前日本航空董事長與執行長稻盛和夫提出的 「阿米巴經營」。意即把公司分成數個獨立核算收支盈虧的單位，由小組長負責營運，成員的績效連動各單位的獲利，讓員工的角色從被動幫忙、領取薪資，轉變為替自己和組員賺取酬勞。

例如生產部門依據產品線分成 A、B、C 組，分別核算他們的營收、成本，算出獲利率，就能清楚哪些產品需要調整。

《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》提到，阿米巴小組的預算，是組員參照過去的獲利數據，擬定績效目標與執行計畫。計畫包括：提升營業額的目標、原料與雜費等預算的控制程度。然後，將這些計畫交給管理階層，領導階層會與成員協商，確保與企業的經營方針一致。稻盛和夫認為，與他人給的目標相比，同仁對於自己設定的目標更有達成意願。

不過，阿米巴組織遇到的挑戰是不同單位各自為政，甚至出現利益衝突，例如：業務部門為了衝業績，將產品降價出售，這就損害了生產部門的獲利。

《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》建議採用「佣金制」，業務部門將產品銷售出去會抽取銷售額的 10% 作佣金，因此生產部門必須從訂單中減去 10% 業務佣金，再扣掉材料生產費用、人事成本才是實際的利潤。由於低價販售會影響到佣金，業務部會盡量保持售價合理。

另一種做法是，生產部門訂立產品的製造價格，業務部買進之後銷售，銷售金額減去製造價格的價差作為業務部的收入，所以業務部門要維護自己利潤就不能輕易給折扣。

就算公司不是採用阿米巴的經營方式，領導者也應該向同仁傳達這樣的經營價值觀，藉由充分授權，讓大家將公司視同自己的事業在營運，把每筆資源花在刀口上。