近年，全球企業出現員工只做分內工作，不會試圖把事情做得更好，也沒有強烈的企圖心，反映出工作投入程度降低的趨勢。根據民調公司蓋洛普（Gallup）2022年的調查，美國可能至少有一半的員工是安靜離職者（quiet quitters）。

這幾年來，媒體、企業將此現象標籤為「安靜離職」或「躺平潮」，6度入選世界50大管理思想家（Thinkers50）的莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman），早在2011年就看見這種「工作冷感」的態勢。她認為，這不單純是員工的情緒問題，也不專屬於千禧世代的年輕人，而是公司的領導者未能有效發揮員工才能，「組織裡的智力多過我們所運用的。」當時根據懷斯曼的分析，全球主管們平均只引導出員工約66%的產能，換句話說，企業浪費了超過3成的人員能力。

懷斯曼團隊的研究中，領導力有如光譜，一端為乘數者（multiplier），也就是可以看見、運用並培養員工才智的領導者；反之，阻止員工發揮才能的領導者則稱為減數者（diminisher）。大多數領導者處於中間地帶，也就是說，每個人或多或少，都可能會在自己身上看到部分減數者或乘數者的特質。

懷斯曼團隊將4大洲的35家公司的研究結果，寫成2010年出版《乘數者領導》（暫譯，原文為Multipliers），並在2017年改版修訂為《影響力領導》（Multipliers, Updated, and Revised）。過去的研究中，懷斯曼原先以二元法區分好主管與壞主管特質，但在新版中，她補足了中間敘述的缺漏，使主管可能具有的面向更為立體，如管理大師史蒂芬．柯維（Stephen Covey）曾表示，每個人都能在這本書找到自己的不足。

主管的好意，用錯方法，也可能對員工帶來負面影響

她提到，許多減數者不如大家所想的專橫或自戀，絕大多數都是出自「好意」，也就是想當個好主管的好人，但只是用錯方法，懷斯曼將這種人稱為「意外的減數者」。比如，一位創意很多、也願意向團隊分享的領導者，看似是非常好的特質，但這類主管可能會認為，只要自己愈發表想法，就會激發大家的創意，所以每天都會丟不同的意見出來，然而，當團隊認為某一個想法不錯、可以付諸實踐時，隔天又可能收到不一樣的創意，導致團隊的每個點子都只有短暫進展，久而久之，員工不再自己創新，只接收主管創意。

想避免成為這類「出於好意卻幫倒忙」的主管，可以從認識自身風格與學習實務技巧開始。透過「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，能協助新手主管釐清角色轉換、強化團隊帶領與回饋技巧，為潛力主管補上最容易忽略的核心能力。

懷斯曼在《影響力領導》中列舉了9種意外減數者的類型和特徵，也提供這些主管一些自省和變通的方法，例如上述的點子王主管，可以先自己設置儲存槽，問問自己是否希望部屬現在就採取行動？如果不是的話，就先把點子放在儲存槽裡，留到以後再說。

意外減數者是想讓團隊更好，卻弄巧成拙的領導者，而傳統意義上的減數者，懷斯曼歸納出5種類型：

1. 帝國創建者：堅持控制所有資源，而可能擠壓到其他人的機會或發揮的空間；
2. 暴君：批評、對員工的想法或工作成果潑冷水；
3. 萬事通：為了炫耀學識而單方面發號施令；
4. 決策製造者：依少數人的私下意見做決策；
5. 微管理者：把持所有權，什麼都要管。

她提到，減數者會假設部屬或同仁沒有自己，就搞不定任何事，因此會獨攬或主導決策。這些負面的主管特質其實屢見不鮮，不過即使是極端的乘數者，在危機時刻，也有可能出現減數者傾向，例如，在時限壓力下，自己一個人做所有決策，單方面要求員工立刻執行，忽略員工的需求與學習。

乘數者的基本假設：員工擁有解決問題的能力

另一方面，乘數者會假設人們都很聰明、擁有解決問題的能力，因此，他們想的是如何發揮員工的潛能，而不是依照現有績效表現下定論。乘數者的做事原則，包括會運用及增加人才能力、創造職場心理安全感並激勵、設下可推動組織發展的挑戰、製造團隊辯論促進健全政策，以及投資員工並提供所需資源，她分別稱之為人才磁鐵、解放者、挑戰者、辯論製造者以及投資者，和前述減數者的特恰好質相反。更關鍵的是，這些特質並非天生，都可透過學習來達成。

舉例來說，「挑戰者」能引導組織突破現狀，促使員工思考，其中一種方法是挑戰既有假設。知名管理大師暨策略教授普哈拉（C. K. Prahalad）就以這種方法，激發組織以不同角度看待市場機會和威脅。他曾與跨國電子製造商飛利浦（Philips）合作，訪談每一位高階主管，他發現這些主管都假設公司在市場上所向無敵，於是他在策略會議上，發表一篇要刊登在《紐約時報》的杜撰報導，標題是「預測飛利浦將會破產」，接著提出問題：現在的市場競爭會發生什麼改變，而重創飛利浦？例如對手A、B公司合併？如果發生這種狀況，飛利浦有哪些策略？這些突破現狀的假設提問，打破飛利浦高層的既定心態，開始討論公司的策略。

（本文取材自《影響力領導》，時報出版）