「我剛開始很常被罵，被股東罵、被老一代罵。」台中市機械業二代協進會（簡稱G2）會長傅彥凱表示，回到家族企業工作初期，每次開會總是第一個被開槍，當下只能調整心態當成學習，該罵就被罵，該做的還是要做。

許多人以為二代會特別受照顧，G2副會長黃昭穎笑說，「有特殊待遇啦，就是別人不做的事你要做。」每當客戶下班時間才能來公司取貨時，他會主動留下來加班，不像外界想像的「舒適」。提到「太子」身分，他反而尷尬，「其實二代在公司裡是很孤單的存在，同事不像同事，父親也不像父親，有很多矛盾的地方。」

矛盾主因是企業和家族維繫的方式不同，二代大學校長萬以寧分析，公司運作以法理為主，家庭則靠情感，家族企業卻結合了兩種角色關係，「你不可能用在家跟父親相處的方式對待老闆，而且同事都在看你的表現。」更何況，台灣許多一代是嚴父，對自家人反而要求更高。

傅彥凱認為，一代能開疆闢土創業，大多性格較強硬，在公司也握有絕對權力，即使知道現在大環境不同，還是忍不住會罵幾句。因此，兩代一起工作的接班過渡期，往往衝突不斷，最容易為了觀念和錢吵架。

觀念上，二代有別於傳統的高壓式管理，大多想引進新的管理思維，營造良好職場環境。「他很有活力跟創意，會覺得公司那麼老化，我為什麼還得聽上面的指揮？」全國中小企業總會理事長李育家表示，二代轉換心態很重要，雖然組織有需要調整的地方，但二代缺乏產業經驗，必須沉得住氣和父執輩磨合及學習，改革才推得動。

預算支出方面，年輕一輩主張數位轉型一次到位，積極導入ERP等系統，讓管理自動化。但老一代會說：「公司做得好好的，為什麼要花這個錢？」對此，二代大學策略導師、勤業眾信前總裁陳清祥建議，二代要建立數據思維做溝通，「如果你能把未來3～5年的財務預測做出來，用數字去做風險評估，會更有說服力。」尤其中小企業想改革，應採取漸進式，先做小的嘗試，有了成功的個案，更容易說服一代繼續推進。

萬以寧則建議，接班要接得好，一代應該適度放手，「讓他有試錯的機會，慢慢累積成績，證明自己。」

接班過渡期 5 大問題

Ｑ：安排孩子進來公司工作，從基層做起是最好的選擇嗎？

必須視公司規模而定。台灣鈣鈦礦科技董事長、台灣數位企業總會創會理事長陳來助建議，如果公司小、組織扁平，從基層開始是很好的方式，能了解不同員工的處境。但如果是部門多、組織龐大的大公司，不可能基層做一年就去當董事長，即使是半年升一次，到各部門也只是過個水，很難做出成績。他分析， 通常接班必須準備10年，在一個部門裡2～3年做出成績，再開始輪調，接著才升到資深主管或總經理的職位。 部門輪調至少要1～2次，只有單一部門的訓練風險很高。例如把IT部門帶得很好，但要去跟大客戶談生意，不知道如何溝通。

所以最好的方式是，根據二代的興趣和專長，讓他帶領團隊。比方說負責行銷部，將公司產品拓展到海外市場。一來能展現專業能力以服眾，二來接班人也能建立自己的人馬，對接班更有幫助。陳清祥則提醒，接班傳承是很長的過程，一代最好要提早規畫、按部就班執行。不只讓孩子接下事業、繼承財產，還要透過身教及言教，讓企業的經營理念和價值得以延續。

Ｑ：兩代衝突不斷，搞得公司和家裡氣氛都很差，有什麼解決的方法？

除了調整心態，最好有第三方當中介。G2副會長張為鈞表示，兩代共事時，在財務和人事安排很容易起衝突。首先要切記，不管再怎麼吵，都不能讓公司變成多頭馬車，員工不知道要聽老闆的，還是小老闆的？因此，除了雙方都要妥協讓步外，可以適時運用老臣的力量，讓他們協助跟一代溝通，或是一起加入討論，找出彼此都能接受、對公司有利的方式。

陳來助認為， 許多二代面臨長輩的期望和自我要求高，接班過程很痛苦，第三方溝通平台很重要。在家裡可以找其他家族成員協調，公司則能找外部顧問作為雙方的「翻譯」 。許多顧問在業界的經驗豐富，有自己的人脈，也可以協助二代拓展社會網絡。

Ｑ：二代進入家族企業工作，要有什麼心態？

依照自己的優勢和特質，決定在公司的定位。李育家認為，二代大多有海外留學或在大公司工作的經驗，外語能力和數位科技是強項，可以藉此發揮專長。傅彥凱則表示，留學回來或 剛進到自己家的公司的人，通常有滿腔熱血想改革，要先建立的觀念是，以合作的態度面對上一代和老臣，在他們建立的基礎上精進，讓公司發展得更好 ，而不是直接否定上一代的功績。

此外，建立戰功是二代在公司內提升威信最可靠的方式，舉例來說，負責到海外建廠或主導公司的數位化專案，這些都需要專業技術、人事協調和溝通。一旦完成任務，既能證明自己的專業能力，也有利於帶領團隊。

Ｑ：雖然孩子表現不錯，但要完全交棒，我還是不放心，怎麼辦？

一代試著「演習」自己的「突然離開」。政治大學商學院名譽及講座教授司徒達賢以外商公司強迫休長假為例，必須確保公司在這個人休假時能正常運作。

從接班的角度來看，許多家族企業缺乏接班規畫，一旦領導人突然發生意外，公司就陷入一團亂。因此他建議， 一代先模擬自己不在的狀況，去休長假。在休假前訂好規則，例如不能簽長期契約、不能變賣資產等，其他全權交由二代處理，等於接班的「壓力測試」，也讓自己試著放權。

如果有問題，二代就和經理人共同討論。這樣的好處是，二代在心理上能做好接班準備，並有實際演練的機會，一代也能從中觀察他帶領團隊運作的狀況，以及老臣們的態度。就算這段期間公司遇到什麼麻煩，至少領導人還在，可以即時回來處理。

Ｑ：兩代共治時期，一代身體突然出狀況，二代自認能力還不夠，怎麼辦？

可以聘請專業經理人來擔任過渡期的領導人。《家族企業的治理、傳承與接班》提到， 如果領導人不能繼續工作，準接班人年紀輕或經驗不足，可以讓專業人員來「為少主暫代職務」。 這種方式能大幅降低年輕接班人上任後面對的挑戰和風險。

以台達電為例，2012年創辦人鄭崇華退休，先將董事長交給海英俊，兒子鄭平則擔任執行長，兩人共同規畫公司發展方向和新業務，海英俊不僅是企業領導人，也身兼導師角色。2024年5月，海英俊宣布交棒，由鄭平接任董事長，正式接班。

此模式還有一個優點，就是組織內問題太多，需要大力改革及人事調整時，外部人員沒有包袱，能夠整頓公司，重新建立制度。等戰場清理完畢後，再由正式接班人來接手。