「膠帶這個產業，產品附加價值不高，我們業務又分布全球各地，公司要好，就要靠規範、制度來管理。」這是炎洲集團創辦人李志賢的經營哲學，炎洲為全台最大聚氯乙烯（PVC）、雙軸延伸聚丙烯薄膜（BOPP）膠帶生產商，常見的包裝膠帶、雙面膠帶，皆由他們生產。

1978 年企業成立初期，李志賢就強調標準作業程序（SOP，standard operation procedure）的重要性，集團從高階主管、各部門員工，甚至到祕書、司機，都有 SOP。

總裁祕書楊美姬舉例，每一代祕書會交接守則，每當聽到總裁指示、提醒，他們會更新、記錄下來，好比「辦公室要幾度、水要倒幾分滿」；司機的開車流程也有 SOP，包括「開車路線與上下車禮儀」，皆有記載。

這樣做的好處是，每個人能清楚知道，自己最核心的工作是什麼、應該怎麼做，不會迷失方向。

憑藉扎實且不斷更新的基本功，炎洲集團走過 47 年，如今有 2350 名員工，發展出萬洲化學（製造事業，董事長為李其政）、旺洲開發（不動產事業，董事長為李書緯）、炎洲流通（包裝材料事業，董事長為李其政）等事業體，2023 年全集團營收 132.24 億元。

推行利潤中心制度，單位賺愈多、分潤也愈高

光是原則與流程還不夠，李志賢說，主管要將心比心，執行「人性化管理」，才能持續帶動員工、凝聚向心力。

早在 40 年前，炎洲集團就實施內部創業制度，陸續成立桃園營業處、板橋營業處等部門，「我很早就推行利潤中心制，提撥高比例的分紅給員工，員工就是老闆，可以自己管自己」，因為推動順利，炎洲在台灣有 100 多個利潤中心。

在炎洲，可能十幾個人，小至 2～3 人，就可以組成一個利潤中心，單位賺得愈多，分潤也愈高，「我到後來才知道，這就是已故的京瓷創辦人稻盛和夫說的阿米巴經營。」李志賢說，「所以我們很多員工，都是一做就做到退休。」

然而，當企業發展到中、後期，除了 SOP 與工作手冊外，需要更多計畫、策略。例如，他們看好綠能趨勢，今年拿到太陽能統包工程（EPC）廠商鴻晶新科技的過半股權，將取得售電執照，提供綠電給企業，就是一大轉變。

當企業要改變方向時，溝通再溝通，團隊才會跟上

李志賢說，組織宣布新計畫，員工不見得願意照著做，一來是團隊原本的工作就很辛苦，二來是人都習慣舒適圈，「你想要別人突然改變，當然沒那麼容易。」

他的解決方法是，與高階主管每次開策略會議，在 2～3 個月之前，就準備好計畫方向與內容，「我幾個月前先寫好，開會一個星期前，我再看一次，去修正細節。」

從李志賢的經驗來看，當領導者相信一件事，不斷與團隊溝通觀念，確保他們聽進去，才能使底下的人落實、執行，產生高執行力。例如，十幾年前，他看到人工智慧（AI）的發展理論，就與員工說，AI 未來一定會成為趨勢，「我持續講，到現在大家就理解，即使是傳產也要學習 AI。」

他補充，人性化管理有很多面向。其中一個例子是，容許犯錯的企業文化。李志賢鼓勵員工決策，只要沒有違法，是為了公司為出發點，失敗也沒關係。

硬體方面，盡可能完善工作環境，像是集團耗時 7 年建造，2015 年在內湖成立 8 層樓的新總部，外型以「膠帶」為設計風格，把過去分散在泰山、大直的團隊，整合在一起工作，減少溝通次數，「在不同面向，都讓員工感覺到公司在為他著想。」

李志賢

1955 年生，美國百靈頓大學（Barrington University）企管碩士，1978 年成立炎洲公司，現為炎洲集團總裁。

李書緯

李志賢之子，銘傳國際企業所畢業，2010 年接任旺洲開發董事長。

李其政

李志賢之子，台大機械所畢業，2021 年接任萬洲化學董事長、2023 年接任炎洲流通（原為新洲全球）董事長。