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巨人的接班人

2019-12-16 18:49:23
Managertoday
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巨人的接班人承受的壓力遠超過每個人的想像,全世界都在關注你如何扮演執行長──這個已經是威爾許代名詞的角色,你是否有能力讓奇異(GE)這個偉大的企業更偉大? 伊梅特(Jeffrey Im

巨人的接班人承受的壓力遠超過每個人的想像,全世界都在關注你如何扮演執行長──這個已經是威爾許代名詞的角色,你是否有能力讓奇異(GE)這個偉大的企業更偉大?

伊梅特(Jeffrey Immelt)的運氣比任何人都糟,2001年9月,在他從威爾許手上接下奇異第8任執行長的第二天,美國遭遇了50年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件;幾天後,公司季報中持續十多年的雙位數成長宣告結束,全球低迷的景氣壓得業績抬不起頭來,失望的投資者選擇用腳投票,奇異的市值在兩年內減少了3000億美元。

如今伊梅特證明了自己,2004年底開始,奇異恢復了雙位數的成長,2005年第一季,奇異的營收與獲利分別成長了19%與25%。奇異發表的2004年年報,標題是「我們的時代」(This is our time),一反奇異低調內斂的作風。

伊梅特為奇異帶來了什麼?他如何讓奇異重新成為跳起踢踏舞的大象?

為威爾許所不為

如果翻開伊梅特的戰術手冊,上面可能只有7個字:「為威爾許所不為」。不像威爾許熱衷發掘金融業務的潛力,伊梅特更重視實業的進步;不像威爾許一樣設置精確的每季目標並將其實現,伊梅特展現了更富遠見與雄心的長期布局;不像威爾許用頻繁的收購來實現公司成長,伊梅特正在復興奇異的傳統,透過創新與服務讓公司壯大。

2001年恩隆(Enron)案爆發,引發了投資人對大型企業財務的信任危機,隨著威爾許的退位,奇異終於被列入清算名單。

質疑者的代表是著名債券分析師葛洛斯(Bill Gross),當他在媒體上批評奇異依賴商業票據做為現金來源,負債過高,而且獲利成長的大部分建立在每年超過100次的收購上。

本來就風聲鶴唳的投資者開始大量拋售奇異的股票,使其股價在兩天內下跌了6%。 伊梅特隨即公開說明,並且要求公司將財務細節更清楚的揭露,把威爾許時代困擾投資者多年的「財務迷宮」一舉打破。

上任第一個危機穩住陣腳之後,2003年奇異宣布了執行長薪資的新規定,伊梅特所得的績效股票,只有在往後5年內,奇異平均每年成長10%以上,以及股東報酬率超過標準普爾500指數(S&P 500 index)時,才能真正轉換成奇異的股票。

此舉讓所有對伊梅特不滿者安靜下來,而原本尊敬伊梅特的人則給予掌聲。

重構業務組合

1990年代末期,隨著奇異金融(GE Capital)的快速發展,奇異在全球商界的聲譽達到空前的高度,分析師研究報告中,奇異金融支撐了奇異絕大部分的利潤成長。

但奇異不可能因此轉型成一家金融服務公司,來自收購與處分資產等「非核心」業務的成長,也因為高風險性不可能永遠持續。

伊梅特必須降低威爾許時代奇異對金融業務的依賴。降低獲利來源的另一面,就是必須重新找出企業內成長的潛力。伊梅特很快地將技術研發的投入提高了1.4倍,從35億增加到50億美元。

並且規定了公司的新業務結構,將新材料、消費和工業產品、設備服務定義為「現金成長點」,允許它們在較低的成長率下維持大量現金流。

而包括商業融資、消費金融、能源、運輸、醫療、電視媒體與基礎建設的業務命名為「發展引擎」,由它們實現公司的高度成長。

經過調整,「發展引擎」占營收的比例從2000年的68%提高到85%。 對於在過去20年間將企業重心放在財務與生產的奇異公司,從業務「經營者」到業務「成長者」的轉型不啻是一次文化革命。伊梅特認為「良好的激勵機制與領導人實施策略」才能確保轉型的穩定進行。

他升任CEO時,奇異有175位高層管理者,只有7位擁有技術背景,4年中,伊梅特將技術方面的高層管理者提高到20位,而負責購併業務的人數削減了三分之二,並且宣稱「未來5到15年內,公司的領導者都應該具有業務與技術背景。」

伊梅特大刀闊斧的改革,為他贏得「中子彈」之名──這正是20年前威爾許上任時不顧一切堅持裁員所獲得的綽號。

伊梅特決定了奇異業務擴張的5項標準:擁有一定的業務基礎、業務本身夠成熟、能提供多種賺錢方式、直接有客戶而不用經過通路、能產生現金流。

根據這個標準,他將150億美元的低利潤業務出售,並投入超過600億美元到生物科技、有線電視和電影娛樂、安全及風力發電的領域中。伊梅特的目標是將內部成長提高到7%,加上購併,讓奇異重新獲得兩位數的成長。

推行「創想突破」

按照伊梅特的成長目標,奇異每年從內部營運就要新增收入90億美元,2001年以來,奇異總共增加了5000位工程師,後勤準備完成後,伊梅特吹響了「衝鋒號」。

2003年9月,伊梅特召集各事業部的營運長開會,用了數小時強調創新的重要性,隨即要求每位與會者在會後提出5個業務成長的創意。

他把這個政策稱為「創想突破」(imagination breakthrough),每個創意可以涉及奇異從未涉足的新領域,也可以利用現有資產開發新產品與新業務,但它們必須能在3年內為公司帶來至少1億美元的收入。

伊梅特給了他們兩個月的時間,營運長們各個目瞪口呆,每個人都一肚子困惑,懷疑執行長是不是認真的?

這是真的。

奇異的大型飛機發動機業務部門很快就開始,由技術、財務、行銷人員組成的動腦會,在6周內召開了超過20次,一共想出了354個新點子(當然也有些餿主意,例如在飛機航線兩側建造隔音住宅,來讓大體積高噪音的噴射引擎得以實用),最後部門總結出5個點子上呈,伊梅特全部批准。

在總計50個「創想突破」中,有35項得到批准,包括移動式超音波儀、車用的應急淨水系統等,伊梅特認為這35項新事業能在2006年以前為奇異帶來50億美元的收入。於是再次要求,今年必須再提出50個創新的商業計畫。

威爾許在退休時給伊梅特的忠告是「大膽開拓」,他說:「管理層交接的原因永遠是為時代所需要的新方向提供機會,」伊梅特與威爾許截然不同,大可不必將他們放在天平上互相比較,但可以確定的是,伊梅特已經找到了讓奇異更偉大的方法。(撰文/劉揚銘)

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