巨人的接班人承受的壓力遠超過每個人的想像，全世界都在關注你如何扮演執行長──這個已經是威爾許代名詞的角色，你是否有能力讓奇異（GE）這個偉大的企業更偉大？

伊梅特（Jeffrey Immelt）的運氣比任何人都糟，2001年9月，在他從威爾許手上接下奇異第8任執行長的第二天，美國遭遇了50年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件；幾天後，公司季報中持續十多年的雙位數成長宣告結束，全球低迷的景氣壓得業績抬不起頭來，失望的投資者選擇用腳投票，奇異的市值在兩年內減少了3000億美元。

如今伊梅特證明了自己，2004年底開始，奇異恢復了雙位數的成長，2005年第一季，奇異的營收與獲利分別成長了19%與25%。奇異發表的2004年年報，標題是「我們的時代」（This is our time），一反奇異低調內斂的作風。

伊梅特為奇異帶來了什麼？他如何讓奇異重新成為跳起踢踏舞的大象？

為威爾許所不為

如果翻開伊梅特的戰術手冊，上面可能只有7個字：「為威爾許所不為」。不像威爾許熱衷發掘金融業務的潛力，伊梅特更重視實業的進步；不像威爾許一樣設置精確的每季目標並將其實現，伊梅特展現了更富遠見與雄心的長期布局；不像威爾許用頻繁的收購來實現公司成長，伊梅特正在復興奇異的傳統，透過創新與服務讓公司壯大。

2001年恩隆（Enron）案爆發，引發了投資人對大型企業財務的信任危機，隨著威爾許的退位，奇異終於被列入清算名單。

質疑者的代表是著名債券分析師葛洛斯（Bill Gross），當他在媒體上批評奇異依賴商業票據做為現金來源，負債過高，而且獲利成長的大部分建立在每年超過100次的收購上。

本來就風聲鶴唳的投資者開始大量拋售奇異的股票，使其股價在兩天內下跌了6%。 伊梅特隨即公開說明，並且要求公司將財務細節更清楚的揭露，把威爾許時代困擾投資者多年的「財務迷宮」一舉打破。

上任第一個危機穩住陣腳之後，2003年奇異宣布了執行長薪資的新規定，伊梅特所得的績效股票，只有在往後5年內，奇異平均每年成長10%以上，以及股東報酬率超過標準普爾500指數（S&P 500 index）時，才能真正轉換成奇異的股票。

此舉讓所有對伊梅特不滿者安靜下來，而原本尊敬伊梅特的人則給予掌聲。

重構業務組合

1990年代末期，隨著奇異金融（GE Capital）的快速發展，奇異在全球商界的聲譽達到空前的高度，分析師研究報告中，奇異金融支撐了奇異絕大部分的利潤成長。

但奇異不可能因此轉型成一家金融服務公司，來自收購與處分資產等「非核心」業務的成長，也因為高風險性不可能永遠持續。

伊梅特必須降低威爾許時代奇異對金融業務的依賴。降低獲利來源的另一面，就是必須重新找出企業內成長的潛力。伊梅特很快地將技術研發的投入提高了1.4倍，從35億增加到50億美元。

並且規定了公司的新業務結構，將新材料、消費和工業產品、設備服務定義為「現金成長點」，允許它們在較低的成長率下維持大量現金流。

而包括商業融資、消費金融、能源、運輸、醫療、電視媒體與基礎建設的業務命名為「發展引擎」，由它們實現公司的高度成長。

經過調整，「發展引擎」占營收的比例從2000年的68%提高到85%。 對於在過去20年間將企業重心放在財務與生產的奇異公司，從業務「經營者」到業務「成長者」的轉型不啻是一次文化革命。伊梅特認為「良好的激勵機制與領導人實施策略」才能確保轉型的穩定進行。

他升任CEO時，奇異有175位高層管理者，只有7位擁有技術背景，4年中，伊梅特將技術方面的高層管理者提高到20位，而負責購併業務的人數削減了三分之二，並且宣稱「未來5到15年內，公司的領導者都應該具有業務與技術背景。」

伊梅特大刀闊斧的改革，為他贏得「中子彈」之名──這正是20年前威爾許上任時不顧一切堅持裁員所獲得的綽號。

伊梅特決定了奇異業務擴張的5項標準：擁有一定的業務基礎、業務本身夠成熟、能提供多種賺錢方式、直接有客戶而不用經過通路、能產生現金流。

根據這個標準，他將150億美元的低利潤業務出售，並投入超過600億美元到生物科技、有線電視和電影娛樂、安全及風力發電的領域中。伊梅特的目標是將內部成長提高到7%，加上購併，讓奇異重新獲得兩位數的成長。

推行「創想突破」

按照伊梅特的成長目標，奇異每年從內部營運就要新增收入90億美元，2001年以來，奇異總共增加了5000位工程師，後勤準備完成後，伊梅特吹響了「衝鋒號」。

2003年9月，伊梅特召集各事業部的營運長開會，用了數小時強調創新的重要性，隨即要求每位與會者在會後提出5個業務成長的創意。

他把這個政策稱為「創想突破」（imagination breakthrough），每個創意可以涉及奇異從未涉足的新領域，也可以利用現有資產開發新產品與新業務，但它們必須能在3年內為公司帶來至少1億美元的收入。

伊梅特給了他們兩個月的時間，營運長們各個目瞪口呆，每個人都一肚子困惑，懷疑執行長是不是認真的？

這是真的。

奇異的大型飛機發動機業務部門很快就開始，由技術、財務、行銷人員組成的動腦會，在6周內召開了超過20次，一共想出了354個新點子（當然也有些餿主意，例如在飛機航線兩側建造隔音住宅，來讓大體積高噪音的噴射引擎得以實用），最後部門總結出5個點子上呈，伊梅特全部批准。

在總計50個「創想突破」中，有35項得到批准，包括移動式超音波儀、車用的應急淨水系統等，伊梅特認為這35項新事業能在2006年以前為奇異帶來50億美元的收入。於是再次要求，今年必須再提出50個創新的商業計畫。

威爾許在退休時給伊梅特的忠告是「大膽開拓」，他說：「管理層交接的原因永遠是為時代所需要的新方向提供機會，」伊梅特與威爾許截然不同，大可不必將他們放在天平上互相比較，但可以確定的是，伊梅特已經找到了讓奇異更偉大的方法。（撰文／劉揚銘）

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