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真正的「成功」,是不該為他人想法或喜好而活!兩位成功學大師的人生課

2025-01-15 經理人編輯部
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如果世人無法看見你的成果,那麼,你希望自己被認為是最成功的人,但其實最失敗;還是被認為是最失敗的人,其實卻最成功?開始談「成功的習慣」之前,有必要先定義成功這回事。

《成功長青》:愛自己所做的事是成功必要條件,有效率地達到目標是第一順位

「成功」是有能力「做出改變」「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。這是傑瑞・薄樂斯(Jerry Porras)在《成功長青》(Success Built to Last)中訪談的 200 位「成功人士」,共同為成功下的定義。

薄樂斯曾與吉姆・柯林斯(Jim Collins)合著《基業長青》,探討影響「企業」表現優劣的關鍵因素。之後,他將研究方向轉到長期表現傑出的「人」身上,花費 10 年訪談了來自全世界、超過 200 位在各領域中有傑出成就(且必須持續表現優異超過 20 年)的成功人士,遍及企業家、經理人、非營利組織、奧運選手、音樂家、教育家、諾貝爾獎、奧斯卡獎、普立茲獎得主等等,歸納出他們共有的特徵。

《成功長青》中的重要分析結果之一是,成功人士並不認為傳統的成功(財富、聲望和權力)是他們追求的目標,反而認為「愛自己所做的事」才是成功的必要條件 。而在他們心裡,「有效率地達到目標」,總是擺在第一順位。

《與成功有約》:以有效率的方式得到想要的結果,不該為他人的想法或喜好而活

史蒂芬・柯維(Stephen Covey)則潛心研究自美國獨立以來,超過 200 年中所有討論成功因素的文獻,遍及自我提升、心靈勵志、大眾心理學、名人傳記… 等領域,完成了《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)這本全球發行量超過 1000 萬本的暢銷書,並歸納出高效人士共同具備的 7 個習慣。

柯維雖然因此書獲得「成功學大師」之名,但他強調,《與成功有約》的目的不是幫助讀者追求傳統的「功成名就」,反而是「以更有效率的方式,得到自己想要的結果」,因為我們「不該為他人的想法或喜好而活。」

成功學大師的共同見解:習慣,決定你是否能成功!

在《與成功有約》和《成功長青》中,柯維與薄樂斯的研究對象都是成功人士,雖然研究方法與最終結論有所差異,兩人卻不約而同地提出相似的理論架構:養成有效率地達成目標的「習慣」,是成功者共同的心靈配備。

這也正是《經理人》推出「改變人生的目標實踐法」線上課與「理想生活實踐模版」的初衷。

透過專為目標管理與實現設計的全方位實用工具,結合科學化的九宮格規劃、每日習慣追蹤與復盤日記 3 大核心功能,幫助你將腦海中的構想,變成具體的行動計畫,養成幫助你成功的原子習慣,再透過持續執行,讓每個小步驟逐漸累積成可見的成果。

成功的人不是超人,他和你我一樣,也會面臨困境、沮喪、失望。只是成功者往往能在面臨挫折時恢復鬥志、找出解方,在取捨掙扎時克服惰性、堅持初衷,為達成理想而驅策自己。正如 2000 年前亞里斯多德的名言:「人的行為總是一再重覆。因此卓越不是單一的舉動,而是習慣。」

提出「高效人士 7 習慣」的柯維,將「習慣」定義為「意願」「知識」與「技巧」三者的混合體 ,融合這 3 項要素,培養成功的習慣,是通往卓越最扎實的途徑。

薄樂斯從成功人士身上發掘出「持續成功的 10 個特徵」,並劃分為「意義」「思考模式」「行動模式」三大要素,而能夠在生活和工作中,愈能將這三者高度重合的人,就愈成功;反之,若三大要素是多頭馬車,則成功將難以維持。

世上人人追求不同的目標,未必人人都想「成功」。況且,從來沒有什麼成功方程式,是保證做了「一定會成功」的。但是,我們也許能從傑出人士的經驗與智慧中,了解他們都付出了哪些努力,試圖拼湊出成功的「必要條件」。

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不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統

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2026-04-13
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對多數企業而言,IPO(首次公開發行)從來不只是財務與法務層面的技術議題,更是一場針對組織治理能力的全面壓力測試。

當企業進入上市櫃輔導階段,主管機關與券商顧問的審視重點不只看「現有制度是否存在」,還會進一步回溯過去兩至三年的薪酬結構、組織異動、權限設計、績效考核及決策依據,以此驗證管理制度是否具備連續性、一致性與可還原性。這也是許多企業真正感受到「治理成本」的時刻。

深耕 HRM 領域多年的飛騰雲端總經理陳昶騰觀察到,企業在員工人數低於 50 人時,往往仰賴 Excel、紙本流程或主管個人經驗進行管理。然而,一旦組織規模擴張至 300 人、500 人,甚至啟動 IPO 規劃時,管理痛點將會引爆。此時缺失的通常不是因為單一制度,而是整條決策證據鏈的斷裂。

「很多企業不是沒有制度,而是沒有留下完整的治理軌跡。」陳昶騰指出,「真正進入 IPO 輔導時,需要補齊的不只是文件,還有過去幾年管理決策的歷史紀錄。」然而,這種無法溯源的治理真空,就是企業轉型升級時最隱蔽且昂貴的阻礙。

#1 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
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從人治到系統治理:企業易忽略的數據負債

在企業擴張初期,成長速度通常優先於治理。

主管一句口頭同意就完成調薪、加班費公式由 Excel 手動微調、組織異動依賴 Email 往返確認,這些在 30 人團隊看似高效率,但當企業規模快速放大,便會逐漸累積成難以察覺的「數據負債(Data Debt)」。

飛騰雲端在服務逾 1,000 家企業、其中包含 300 家具備 IPO 與公發治理需求客戶的實務經驗中發現,當企業進入上市前輔導階段,最常出現的問題並不是制度不存在,而是以下三個斷層:

制度版本與實務脫節、權限簽核責任無法回溯,以及歷史資料缺乏對應的法規版本。

以一筆兩年前的薪資異動為例,審查重點不只是「誰調薪」,更要求企業還原當時的操作背景,包括:

該決策是否依循當時有效的薪酬制度?簽核流程是否完備?該筆異動是否符合當年度的法規環境?異動前後的差異為何?

飛騰雲端讓 HR 從工具升級為 Governance OS

相較市場上多數 HR SaaS 著重在招募自動化、排班效率或行政流程優化,飛騰雲端更關注的是另一個層次:如何讓企業的管理過程,從第一天起就具備可稽核的治理結構。

為此,飛騰雲端正將 HR 系統從傳統的行政工具,重新定義為企業治理作業系統(Governance OS)的核心入口。這套架構的核心不只是資料集中,更包括三項治理底層能力:

一、證據鏈(Audit Trail):

所有關鍵操作皆自動記錄,包含誰在何時修改、修改前後差異、當時適用的制度版本,以及對應的審批責任人。這確保每一項管理決策都具備完整的可追溯性。

二、數據一致性(Data Integrity):

當企業從單一公司擴張為多法人、多據點的跨境集團時,資料斷層常是治理失真的主因。對此,飛騰雲端透過標準化的資料字典與權限模型,統一職等定義、薪資結構、假勤規則,確保組織維度在擴張過程中始終保持一致,根除資訊孤島。

三、法規韌性(Regulatory Resilience):

真正拉開差距的關鍵,在於系統是否能跟上法規演進。飛騰雲端將 AI 嵌入系統底層,當企業在日常營運中異動薪資、調整工時或新增排班規則時,系統能即時檢核是否違反勞基法、是否與公司內規衝突,或是否存在授權越權與簽核缺失。

所有異常都將留下可供 IPO 稽核與內控調閱的 Decision Event 軌跡。換句話說,合規不再是事後補件,而是直接內建於日常營運流程中。

若管理軌跡無法在系統中即時還原,決策責任將無從歸屬。這種在衝刺上市前夕才被迫回頭補齊的內控成本,往往遠高於早期導入治理型系統的投資。

#2 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
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從 IPO 到 ESG:治理透明度正成為企業新門檻

隨著 ESG、薪酬公平與人才治理逐漸成為董事會與資本市場的核心議題,HR 系統的角色也發生質變。它不再僅是支援人事行政的後勤工具,而是開始承擔企業「信任資產」的基礎角色。

尤其在上市櫃審查與永續揭露的嚴格要求下,企業不只需要產出報表結果,更必須具備回溯能力,包括:

薪酬公平指標如何生成?人才流動率如何計算?調薪流程是否具備公平性依據?關鍵人才的留任決策是否可追溯?

這些細節使治理透明度從過去的「加分項」,逐漸成為資本市場的基本門檻,陳昶騰強調:「系統成熟的標準只有一個,就是能否建立被信任的能力。」

「提前 3 年準備,才是真正的 IPO 治理效率!」他進一步說明,許多企業直到券商進場、會計師開始盤點內控時,才第一次意識到 HR 治理的重要性。但真正高效率的做法從來不是在上市前倉促補件,而是在企業處於高速成長期時,就先行建立治理作業系統。

對於計畫在未來三至五年進入公開資本市場的企業而言,關鍵問題不是「IPO 前要補什麼」,而是:今天每一筆人資決策,是否已經留下未來經得起審查的治理軌跡?

這就是飛騰雲端想解決的核心命題——不只是 HR SaaS,更要協助企業從成長第一天起,就以可被信任的方式,累積走向 IPO 與永續治理的底層能力。

另外,飛騰雲端也同步提供「IPO HR 治理健檢框架」,協助企業盤點出勤軌跡、薪資公式、權限分離、法規留痕與 ESG 指標一致性,提前補齊上市前最容易忽略的治理缺口。在邁向 IPO 的長跑中,唯有提早佈局治理韌性,企業才能在資本浪潮下走得更遠、更穩健。

有關更多飛騰雲端相關資訊,請查詢網站:https://www.scshr.com/

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