「雲品溫泉酒店日月潭」（以下簡稱雲品）在 2024 年 9 月宣布試行周休 3 日，一宣布實施，「履歷量就多了 10 倍，還吸引不少跨業別的夥伴加入。」雲品國際酒店董事長盛治仁表示，試行 6 個月後，每月離職人數跟之前相比下降許多，決定將周休 3 日列入常態性福利。

雲品的周休 3 日制度適用於所有部門，包括客房、餐飲及後勤支援單位。盛治仁表示，主管排班時，會以周休 3 日為原則，盡可能讓每位同仁享有該制度，保留一定彈性。例如，在旺季期或人力尚未補足之前，會與同仁協調休假安排，讓員工累積休假後再排休，或選擇以加班方式支付工資。

「我就是周休 3 日最大的受惠者！」雲品人資部經理林宜君表示，該制度在去年 9 月推行時，她剛好去生寶寶。周休 3 日制讓她的休假增加，再加上產假，讓她能完整休息 3 個月。

復工前，她曾擔心與孩子相處時間減少，但這項制度能兼顧工作與家庭生活，「我就是 4 天在南投專注上班，3 天回桃園帶小孩，就不用請育嬰假留停在家。」從公司的角度來看，若周休 3 日能滿足員工的家庭照顧需求，就無需額外聘請短期人力來支應育嬰假同仁的工作，也能確保人才休假回來不會離職。

人事成本雖然增加，但省下的成本無法言喻

儘管周休 3 日帶來顯著的留才效益，但盛治仁坦言：「不是所有旅宿業都辦得到！」

一來旅宿業全年無休，若全館每周統一休息一天，將影響顧客的行程安排；二來多數職務需要面對面服務客人，每日需要維持一定的輪值人數，才不會影響服務品質。因此，雲品在宣布試行周休 3 日後，隨即釋出近 40 個職缺，擴充人力支持營運需求。

相較之下，業務、產品開發等專案導向的工作則具備較高的彈性。員工可以透過提升效率、壓縮工時，在較短時間內完成任務，讓雇主無需額外增聘人力，減少推行阻力。

如果用人事成本來算，能推估旅宿業施行周休 3 日會增加多少成本：每位員工在年薪不變之下，一年多放 52 天假，人事成本將增加 25%（周休 2 日之下每年有 260 工作天／周休 3 日每年有 208 工作天，成本比率約為 260 ÷ 208 = 1.25，也就是增加 25% 人事成本）。

成本這麼高，為什麼雲品敢實施？盛治仁回憶，2024 年內部開始激盪新的留才策略，有同仁拋出周休 3 日想法，但語帶保留說，專家認為「飯店旅宿」這種服務業很難做到，「沒想到老闆（台泥董事長、雲品國際母公司雲朗集團執行長張安平）一聽到這個提案，就建議我們認真評估看看。」

評估後，成本確實增加，但張安平認為，它對雲品的營運不會有太大衝擊，就點頭支持。盛治仁說：「張董在不同場合都強調：他會為股東賺到合理的利潤，但他不做 maximize profit（極大化股東利益）的事，如果你要極大化利益，就不要買我們股票。」因為公司的盈餘除了分給投資人，還要照顧員工、投資企業未來的發展。

盛治仁表示，實施周休 3 日確實讓雲品少賺一點錢，「但我們可以建立一個穩定、高品質的團隊，當你的人員流動率降低，省下來的成本是你沒有看到的。」像是面試、教育訓練、團隊默契等，這些都是無形的成本。

休假變多，人力如何調度？

高階主管對周休 3 日政策達成共識後，接下來的挑戰在於執行面——員工休假天數增加，人力該怎麼調度？

林宜君表示，在正式推行前半年，總部就預告雲品人資部未來可能實施周休 3 日，請他們試排班表、模擬實際的工作狀況。為此，他們先在安全部試辦一個月，主要考量是工作內容以維護賓客與員工的安全為主，不需要直接接觸客人。即使試行期間人力調度出現狀況，對整體服務品質的影響也相對較小。

試行後，發現不少工作流程、人員崗位安排都可以改善。例如，原先雲品服務中心入口需安排同仁固定站崗 8 小時，引導客人進出，但實際工作量主要集中在客流尖峰時段，只要調整站崗時間，既能維持服務品質，同時釋放人力投入園區巡邏或設施管理等任務。

各部門也參考安全部的經驗，先調整工作流程，再盤點人力缺口，並針對退房、入住等服務量高峰的時段，成立「跨部門支援小組」來調度人力。

跨部門支援，讓人均生產力提升

客房部副協理陳虹伊舉例，以往退房作業主要由櫃台負責，後來加入該時段比較有餘裕的部門支援，像是活動部協助接待、泊車；房務組負責在各樓層引導客人到櫃台；安全部則控管電梯，節省客人等待時間。

「團隊合作是我們的日常！」陳虹伊說，雲品過去在旅遊旺季經常需要跨部門協力，藉由周休 3 日的制度，他們將該模式常態化，「現在只要退房時段，服務台人手不足，我們跟各單位主管說：請求支援，人力馬上就會出現。」

應用彈性調度方式解決人手不足的問題，人均的生產力也跟著提升。但這也意味著，每位同仁都需要具備多項技能，才能在原本工作之外支援其他崗位。

基礎的任務像是接待、拆床單、鋪床單，雲品已在新人教育訓練中納入教學，因此跨部門支援時，主責單位稍加指點，同仁便能快速上手。而較具專業性的任務，像是餐飲部外場服務、入住系統操作，則會透過職務輪調或內部課程培訓，確保各單位都有人員具備複數技能，靈活支援不同任務。

陳虹伊也建議，主管要培養職務代理人，並跟他們達成輪流休假的共識，像她就會跟客戶組、房務組的組長拉一個群組，然後錯開休假，確保有人在現場領導工作。

周休 3 日的正向循環：出國體驗飯店服務，再把訣竅帶回台灣

對於台灣企業是否效法雲品實施周休 3 日？盛治仁說：「如果今天有一個服務業能做到周休 3 日，那其他坐辦公室的行業都可以認真思考要不要做。」

不過，他也坦言，旅宿業要推動此制度，前提是人事成本能夠負擔得起。雲朗觀光集團從雲品開始推行周休 3 日的原因，是因為它屬於度假型飯店，淡旺季與平假日區隔相對明確，人員排休比商務型飯店更容易，所以沒有先考慮商務型飯店如翰品、君品等。

問及周休 3 日帶給團隊的最大改變？陳虹伊和林宜君不約而同地回答：「出國人數和頻率增加了！」陳虹伊觀察，許多同仁會利用 4 天 3 夜的小旅行到各國體驗飯店服務，回來後與團隊分享心得，並將優秀的服務細節融入工作，形成正向循環。此外，旅遊也讓大家身心更放鬆，「團隊工作積極度和任務完成度都提升了！」

Profile：

雲品國際酒店（FDC）
成立於 2012 年 11 月 22 日，主要經營項目為國際觀光旅館、餐館，目前包含有雲品溫泉酒店日月潭、君品酒店台北、頤品大飯店新莊晶冠館、頤璽與君品 Collection。

盛治仁
1968 年生，國立政治大學外交系畢、美國西北大學社會科學數學方法論碩士、美國西北大學政治學博士，曾任行政院文建會主委兼建國一百年基金會執行長、台北市政府研考會主委兼 2009 聽障奧運總執行長、東吳大學政治學系教授。現為雲品國際酒店董事長、雲朗觀光集團總經理、LDC Italy 董事長。

核稿編輯：林庭安