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台積電南京廠遭美撤銷 VEU 資格,引股價震盪!經濟部怎麼看?

2025-09-03 經理人用戶成長中心 支琬清
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據《彭博社》(Bloomberg)報導,美國政府已通知台積電,將撤銷南京廠所享有的「經驗證最終用戶」(VEU,Validated End User)資格,意味台積電未來為南京廠進口美國技術與設備時,將不再享有快速通關的便利。

消息一出,台積電 ADR 應聲下跌,跌幅一度高達 2.3%。

延伸閱讀:黃仁勳快閃台灣背後:Rubin 晶片量產倒數!AI 教父為何為此訪台積電?

「經驗證最終用戶」VEU 是什麼?

所謂的 VEU 資格,是美國商務部授予的出口許可特權,允許企業不必為每批貨物單獨申請出口許可證,也能將受管制的美國商品、技術或軟體運送至指定的海外設施。

因此,一旦這項資格被撤銷,供應商向台積電南京廠出貨任何受美國出口管制的半導體設備、零組件甚至化學品時,都必須逐案向美國政府申請許可,將為南京廠營運增添了極大的不確定性。

年底大限!台積電證實已收到通知

台積電聲明證實,公司已收到美國政府通知,南京廠的 VEU 授權將於 2025 年 12 月 31 日正式失效。台積電表示,公司正在評估狀況並採取適當措施,包括與美國政府保持溝通,並重申將「全力確保台積電南京廠的持續營運」。

《彭博社》指出,此項政策變動將直接衝擊供應鏈的運作模式。供應商原先可憑藉 VEU 的「快速出口特權」,順暢將生產所需物資送達南京廠,但撤銷資格後,未來每一次出貨,都可能面臨漫長的審批時間。熟悉內情的人士指出,美國官員目前正試圖尋找解決方案以減輕行政負擔,但目前已累積大量的許可證申請,未來核准時程充滿不確定性。

台積電也並非唯一被撤銷資格證的企業,南韓三星電子(Samsung)和 SK 海力士(SK Hynix)在中國的工廠,同樣遭到美國政府撤銷 VEU 資格。美國商務部工業與安全局(BIS)上周表示,撤銷資格是為了彌補「出口管制漏洞」,避免讓美國公司處於「競爭劣勢」。這一連串的行動,顯示美國正全面收緊對中國境內半導體設施的技術出口。

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經濟部:南京廠僅占台積電總產能 3%,影響有限

相較於三星和 SK 海力士將相當大比例的產能部署在中國,台積電在中國的製造版圖相對較小。台積電南京廠於 2018 年開始投入生產,最先進的製程技術為 16 奈米,而這項技術在 10 多年前就已進入商業化量產階段。

經濟部表示,美國撤銷南京廠 VEU 資格,將影響工廠營運的「可預測性」,但南京廠2024 年對公司總營收的貢獻比例不高,也僅占台積電總產能的 3%,因此不會影響台灣半導體產業的整體競爭力。

然而政策變動已連鎖反映至整個供應鏈,根據《彭博社》彙編數據,台積電的主要設備供應商包括應用材料(Applied Materials)、ASML、東京威力科創(Tokyo Electron)和科磊(KLA)。消息公布後,這些供應商在紐約交易所的股價也同步下跌,顯示市場對供應鏈可能中斷的擔憂。這些供應商本就面臨美國對產品銷往中國的限制,如今台積電 VEU 資格遭撤銷,可能為供應商與台積電在中國市場的合作增添新障礙。

資料來源:BloombergReutersForbes;本文初稿由 AI 協助整理,編輯:支琬清

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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