台灣手搖飲進軍巴黎、杜拜！KOI 如何化解海外人才的「孤單」，將珍奶推向全球？

一個台灣手搖飲品牌要進軍巴黎、杜拜或寮國，最大的挑戰是什麼？多數人會想到資金、供應鏈、口味調整，但協助 KOI 集團（50 嵐為進軍國際市場創立的海外關係企業）布局全球十多個國家的前幕僚長潘昱廷給出不同答案：「版圖有多大，取決於我們有多少人才。」

2025 年底，這位成功將台灣珍奶推向巴黎、寮國等國的關鍵推手，決定在職涯高峰卸下職務，給自己一場「中場休息」。

回顧他在 KOI 建構的戰略體系，這不僅是一個餐飲品牌出海的成功案例，更見證了一位經理人如何將 25 年來橫跨電信、創業與餐飲的多元歷練，轉化為驅動企業前行的系統化戰略。

這一切，必須從「人」開始說起。

打造漸進式的支援體系，協助海外人才克服孤單

談到國際化人才，多數企業看重語言能力或管理技術。但潘昱廷的實戰經驗顯示，讓海外幹部無法持續的主因，是深夜襲來的孤單感。

當一個年輕人被丟到異國他鄉，語言不通、文化隔閡，加上沒有熟悉的支援體系，這種孤立無援的恐懼，足以讓任何優秀的戰將折損。

為了協助人才度過這個關卡，他們將「克服孤單」納入培訓策略，透過 2 個層次建立支援機制：

首先，建立「技術上的安全感」。恐懼往往源於未知與生疏，因此，總部在派駐前會進行高強度的技術練習，當外派人才對營運標準、解決問題的 SOP 高度掌握時，就會轉化為心理上的安全感，「當你知道手上有武器、知道問題該怎麼解，心就不會慌。」

其次，打造「漸進式的陪伴體系」。KOI 不採用單人派駐的做法，而是採取師徒制，讓新進幹部在資深前輩帶領下，先在文化相近的市場適應異地工作節奏，建立當地的合作關係網絡。

這種策略性的「軟著陸」，讓人才在進入完全陌生的市場前，已經累積了足夠的心理資本與人脈存摺。對 KOI 而言，所謂的「獨立解決問題」，並非要員工獨自硬撐，而是懂得在遇到困難時，知道如何向橫向同儕取經，或向國際總部發出求救訊號。

透過這種「有後援的獨立」，KOI 將原本令人退縮的孤單感，轉化為人才在國際舞台上開疆闢土的心理韌性。

總部是「大腦」，當地團隊是「手腳」，必須互相協調

除了人才輸送，如何管理分散在全球、跨越時差的市場？潘昱廷提出了一個生動的比喻：「國際總部是『後腦』，而各地營運團隊是『手腳』。」

總部不應是發號施令的權力中心，而該是資源分配與策略支援的中樞。他強調，總部若「腦袋太大」（管得太多），就會導致「手腳萎縮」（執行效率不彰）；反之，若總部失能，就像人體中風，手腳便無法協調。

也因此，在五十嵐的運作中，總部負責蒐集各地碎片化的資訊，從 Google 搜尋趨勢、當地外送平台數據，到第一線的訪談回饋等，統整起來後，再將其轉化為標準化的解決方案。

例如，在進入孟加拉等發展中國家時，數據顯示必須先鎖定「富人區」，將手搖飲定義為時尚奢侈品，而非大眾消費品；而在新加坡等成熟市場，則需從商場延伸至街邊，融入日常生活。這種「因地制宜」的策略，正是靠總部這個「大腦」來匯整與判斷。

在職涯高峰按下暫停，中場盤點才能再次成長

對於在職涯高峰選擇卸任，潘昱廷將其定義為一場必要的「中場盤點」。

他認為在百歲人生的長職涯趨勢下，工作不應僅是直線衝刺，「如果未來的醫療科技讓人能活到 100 歲，我很難想像自己在 50 歲就停止成長。」潘昱廷表示。他選擇在組織運作穩健、戰略體系成型之際暫停腳步，是為了將過去碎片化的實戰經驗，進行系統化的整理與內化。

作為高階經理人，他深有體悟，「長期的高強度輸出（output），若缺乏對應的輸入（input），決策品質難以突破。」這場卸任並非終點，適時的盤點與休息，是為了讓自己在下個階段走得更穩健。

核稿編輯：林庭安