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侯俊偉攝影

從 12 強冠軍到 WBC 四強夢,蔡其昌親述中華隊如何用「頂級規格」打造最強戰艦?

2026-01-30 撰文 王毓茹
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2026 年世界棒球經典賽(WBC)將於 3 月 5 日在日本東京巨蛋點燃戰火!

在 2024 年 12 強冠軍的加持下,日前官方售票連台澳戰、台捷戰都一票難求,甚至東京場外轉播的 5000 個位置也秒殺。中華職棒大聯盟會長蔡其昌坦言自己都被嚇到,「以這幾年的國際賽事來看,這次 WBC 的熱度真的是最高!」他用飛機班次和時間做統計分析,「我們有可能去 4 萬多人嗎?」直呼實在不敢相信,太離譜了。

WBC中華隊
中華職棒
延伸閱讀:2026WBC經典賽|中華隊第一階段集訓開始!中華隊名單、賽程、東京巨蛋應援席、直播轉播全攻略

短期比賽充滿變數,「贏日本不是不可能」

這股前所未有的熱度,反映的是台灣球迷對突破歷史的渴望,中華隊在 WBC 最佳紀錄是 2013 年的八強,許多人希望這次能前進美國邁阿密四強賽。

戰況激烈,各國紛紛徵召美國職棒好手;目前日本隊公布 29 人名單中,山本由伸、大谷翔平皆入列;美國隊第一波消息有多名大聯盟戰將參戰,台灣則最晚於 2 月 6 日公布 30 人名單。

面對同組的澳洲、韓國、捷克與魔王等級的日本隊,蔡其昌分析,中華隊與韓、澳實力伯仲之間,皆有勝算;至於日本隊,就像 12 強賽陳傑憲打出三分砲的關鍵一擊,他用機率比喻,「一般來說,日本贏我們是 7 成,我們贏日本是 3 成,可是國際賽只打一場,這一場到底是三場勝利先到還是七場先到?如果三場先到那我們就贏了。」

意即只要臨場發揮得宜,加上教練團靈活調度,贏球並非遙不可及的夢想。

要讓球員在場上無後顧之憂,場下的支援是關鍵。蔡其昌自 2021 年上任中職會長,首要任務是建構強大的後勤支援體系,讓球員在無後顧之憂的環境專心比賽,場上發揮實力,「我們中華隊的後勤規格,是大聯盟 PLUS 等級。」

招數一:大聯盟等級後勤支援,讓球員不再「相忍為國」

蔡其昌從小熱愛體育賽事,對棒球、籃球和足球都很熱衷,以前是知名的兄弟象迷。擔任立法委員的他,在 2021 年獲得職棒各領隊共同推舉,正式就任中職會長。他自稱「球迷會長」,管理哲學也是「以球迷為中心」,「我要把過去當球迷時,看到不喜歡的事一一改變。」

以國家隊來說,過去最被詬病的是後勤支援,棒球協會和中職時常發生齟齬,伙食、住宿不佳,要球員「相忍為國」。職棒球團認為球員沒有得到妥善照顧,導致 2016 年經典賽前發生中職不參與組訓支援、Lamigo 桃猿隊拒派教練和球員參加的事件。3 年後,才由政府、中職和棒球協會簽訂協議,將最需要職棒球員的「一級賽事」組訓移交給中職,二級賽事和業餘性質的比賽仍由棒協負責。

確立權責與分工後,就是全面提升對國家隊球員的支援品質。「以前國家隊每一分錢都靠政府補助,現在中職自己賺錢,」蔡其昌指出,過去礙於經費,選手必須兩人一間、飯店等級也不高,於是他採取「大聯盟 Plus」規格。

在住宿方面,一律五星級飯店、一人一間,並供應四餐甚至宵夜,視教練與選手需求調整。後勤團隊動員超過 30 人,加上選手和教練,整個中華隊有 70 人。醫護則有 6 個防護員,加上營養師和心理師,協助球員調整身心狀態,「這是過去達不到的配置。」

招數二:教練團系統化養成,打造穩定的指揮核心

後勤支援是基本,要打造最強中華隊,「關鍵是教練團養成,」蔡其昌認為,必須系統性培養教練。從 2024 年 12 強、2025 年 WBC 資格賽到今年的 WBC 經典賽,中華隊教練核心陣容一致,總教練曾豪駒領軍,首席教練高志綱、投手教練林岳平與王建民、打擊教練彭政閔及高國輝、內野守備教練陳江和、外野守備兼跑壘教練張建銘。「經過這三年的比賽,這一群教練不管是默契、合作,還是對團隊的熟悉感,我認為對提升中華隊的勝率很有幫助。」

他指出,國家隊總教練需具備 3 大特質,首先是實戰經驗和成績,曾豪駒當過樂天桃猿一軍總教練,一年 120 場例行賽加上季後賽,執教經驗非常豐富。其次是整合能力,「教練團每一個人以前都是明星球員,在母隊也是教練,所以總教練要能協調所有人。」而溝通協調能力,正是曾豪駒的強項。

第三,是靈活應變力。早年中華隊在國際賽多依賴旅外投手和強打,但現在他認為曾豪駒擅長把球員安排在最適合的位置,以投手來說,有人負責危機時上場拆彈、有人先發、有人負責後援守住勝利,讓每位球員都能上場發揮作用,「曾豪駒組的陣型,沒有一個冗員,」蔡其昌分析。

招數三:情蒐小組常態化,助力 12 強冠軍

上一屆經典賽,中華隊無緣晉級八強,蔡其昌認為是情蒐方面不足,提出情蒐小組常態化。「以前比賽結束就解散,到賽事開打前幾個月再去找人做情蒐。」因此爭取體育署支援中職成立情蒐小組,目前核心成員有 3~4 位,加上外包的數據團隊共同組成。

常態化的好處有二。一是建立完整的情蒐資料庫,確保資料延續使用;二是情蒐工作需要高度團隊合作,讓小組成員維持長期的同事關係,而非臨時組隊,有助培養合作默契,提升情蒐的效率與準確度。

運用情蒐資料的數據和影像,球員能掌握對方打者的打擊死角、腳程、盜壘能力等狀況,讓捕手在配球上有明確依據。2024 年世界棒球 12 強賽中華隊奪冠,被認為是台灣棒球史上情蒐與後勤最成功的一次展現。

下一步推動國家隊總教練常態化,做長期佈局

接下來,他想推動國家隊總教練常態化,日本 2011 年就將日本棒球代表隊常態化,成立公司運作,因此皆由井端弘和擔任日本國家代表隊總教練。蔡其昌表示,台灣也有聘用足球、籃球國家隊教練的做法,讓總教練成為專職,「這樣能讓總教練有足夠的時間做選手評估、訓練規劃等長期工作,而不是臨時兼任、分身乏術。」

延伸閱讀:世界棒球經典賽|日本隊最大敵人是台灣嗎?野球經濟3變化,正逐步威脅運動產業

面對即將到來的 WBC,中華隊已做好準備,能否突破八強紀錄?全台球迷都引頸期盼。

核稿編輯:陳書榕

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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