每年春天閱讀巴菲特致股東信，已成為全球投資人的固定儀式。今年，波克夏新任執行長格雷格．阿貝爾（Gregory Edward Abel）正式發表了接任後的第一封年度信函，宣告這家企業將如何在後巴菲特時代持續成長，並首次系統性地闡述波克夏的六大核心價值觀。

不只是接班，更是對未來的長期誓言

「我深感榮幸，董事會決定任命我為波克夏執行長；而在撰寫這封給各位的第一封年度信函之際，我也深感接任華倫一職之艱鉅。」

阿貝爾開篇直言，前任執行長華倫．巴菲特（Warren Buffett）顯然是一個極難超越的前任。

他沒有急著用文字傳遞個人領導風格，反而是從自己如何理解這個組織開始，包括它為何存在、文化如何塑造成員，以及哪些價值觀，引導著每一次高達數十億美元的決策。

他與波克夏的淵源始於 1992 年，當時他加入了一家能源企業，後來這家公司被波克夏收購，他才結識了巴菲特與蒙格。他說，自己欽佩的是兩人「攜手打造出一家真實體現其商業與人生信念的企業」，而波克夏的韌性，來自清楚知道自己是誰、以及如何運作。前副董事長查理．蒙格（Charles Munger）曾在 2021 年股東大會上說：「格雷格將會守護這份文化。」阿貝爾也視之為自己接棒的核心使命。

針對他的任期，阿貝爾則用非常幽默的態度回應外界提問。「簡單的數學告訴我，我不可能在未來 60 年都擔任你們的執行長，這可以說是一個相當『雄心壯志』的設想。」他同時設定了明確目標：「20 年後——當我的任期僅是華倫的一小部分時——我的目標是讓你們或你們的後代，為這家公司更加強大而感到自豪。」

波克夏的六大核心價值觀

為確保這家龐大的企業能在未來數十年持續成功，阿貝爾首次明確闡述了波克夏的六項核心價值觀，並承諾未來每一封年度信函都將以附件形式呈現，持續與股東討論實踐成果。

一、去中心化：40 萬員工、無數子公司，總部只管兩件事

波克夏旗下近 40 萬名員工，橫跨保險、鐵路、能源、製造、零售，幾乎每一家子公司都是各自領域的龍頭。管理如此龐雜的版圖，波克夏採取去中心化模式，意即總部只負責資本配置與文化守護，其餘一切由各事業執行長自行裁量。

阿貝爾說他在 2018 年轉任副董事長時，各事業領導者都問同一個問題：自主權會縮水嗎？他回答： 「當決策由最貼近業務、對結果負責的人來做，速度會更快、掌握會更深、信念會更強。這一點不會改變。」 波克夏的執行長永遠不必在層層官僚體制中周旋，也不必承受短期盈利預期的壓力。

2025 年 2 月，Precision Castparts 位於賓州工廠發生重大火災，超過 700 種航空零件的獨家生產線頓時中斷。執行長馬克．多納根（Mark Donegan）沒有等候總部指令，直接啟動疏散員工、與消防人員協作、重新調配跨國生產線等應變措施，最終沒有任何客戶的生產線停工。阿貝爾引用這個事件，稱它體現了去中心化模式的本質，充分授權加上清晰問責。

二、誠信：利潤能變少，聲譽絕對不行

波克夏有一個延續超過 25 年的傳統，在每年股東大會上播放巴菲特 1991 年國會聽證中的那句話：「讓公司虧錢，我能理解；讓公司損失哪怕一絲聲譽，我將毫不留情。」阿貝爾強調，誠信是日復一日落實、持續維護的企業文化。

阿貝爾坦言公司也會犯錯，但「做正確的事，也意味著糾正錯誤。」他舉例說明，旗下伯靈頓北方聖塔菲鐵路公司（BNSF Railway Company），在 2025 年解決了與斯溫諾米什印地安部落，長期以來關於原油跨越部落土地運輸的爭議。引發爭議的決策雖早已是舊事，但現任領導層選擇承認過去的錯誤並公開道歉，最終達成了互利協議。

對於無法達到誠信標準的員工，阿貝爾明確表示零容忍，一旦發生將果斷且嚴厲處理。

三、財務實力：3700 億現金不是閒置，是等待出手的子彈

波克夏持有逾 3700 億美元的現金與美國國債，長期以來被外界質疑是資本閒置。阿貝爾正面回應，持有大量現金不代表退出投資，而是在持續評估機會的同時，等待真正合適的時機。

他將波克夏的資產負債表稱為「堡壘」，其戰略意義在於保持行動能力，當市場恐慌、他人被迫出售資產時，波克夏能夠迅速進場。「我們將始終是美國及全球金融體系的資產，而非風險。」

四、資本紀律：以「永久」為單位思考的投資邏輯

阿貝爾詳細說明了波克夏評估投資機會的核心標準：這項投資能否在以「永久」為時間跨度的視野下，提升波克夏的每股內在價值。

其原則包括，投資透徹理解且具備持久優勢的企業、與具備所有者心態的誠信領導者合作、規避有損社會基礎或波克夏聲譽的企業，以及保持紀律讓複利效應自然展開。

2025 年的兩筆收購是最好的註解。

奧西化工（OxyChem）： 西方石油旗下的工業化學品企業，波克夏透過長期持有西方石油股份深入理解這家公司後，在時機成熟時出手，取得穩定的現金流。

貝爾實驗室： 則是一家專注鼠害防治的家族企業，其執行長史蒂夫．列維（Steve Levy）主動寫信給巴菲特，說明公司擁有高營業利益率、業務易於理解且永遠有需求。阿貝爾評價這封信「寫得恰到好處」，對這家公司唯一的遺憾是「希望它能再大十倍」。

五、風險管理：「替公司看住風險」是執行長的首要職責

「執行長有責任同時擔任風險長，沒有比這更重要的職責。」阿貝爾展現明確的態度。

在保險領域，他對副董事長阿吉特．賈恩（Ajit Jain）給予高度評價，稱其在風險管理和定價方面的嚴謹態度「樹立了保險行業的標準」。

六、卓越營運：不看短期成績，要看能否長期強化競爭地位

阿貝爾強調，他們認知到業績會因年而異，因此評估一家企業的成功，不以短期結果為依據，而以其長期維持和強化競爭地位、提升經濟前景的能力為標準。

波克夏的卓越營運不是一個項目，而是各業務謹慎決策所結出的果實。這項工作以安全為起點，貫穿至服務客戶、生產產品和參與競爭的每一個環節，每日皆然。

波克夏真正難複製的，是幾十年如一日的長期主義

阿貝爾的第一封股東信，核心只有一個論點：波克夏的競爭優勢從來不是某個人的判斷力，而是一套被充分理解、長期實踐的系統。去中心化管理、誠信文化、充裕的財務實力、嚴格的資本配置、風險管理與卓越營運，六個支柱環環相扣，缺一不可。

這封信真正值得學習的，或許不是任何單一的管理原則，而是背後更難複製的前提：願意為長期主義付出短期代價，而且幾十年如一日。

資料來源：波克夏股東信