「如果你使用 AI 的過程中，沒有經歷十幾二十次『這到底在幹嘛』的絕望，那你根本沒有在用 AI。」前 LINE 台灣總經理、現任多家企業董事與策略顧問的陶韻智（Sting）在接受《經理人》Podcast 專訪時指出。

陶韻智擁有台大物理系與環工所的高學歷，去年初，他受邀一場關於 AI 與創新思考的演講。在準備資料時，他發現矽谷都在談論 AI 能帶來「100 倍」的效能提升，但他自己實際使用的感受卻只有「2 倍」。

「我當時的警戒心就出來了：會不會是我老了？還是我脫節了？」他回憶，為什麼矽谷的體感與自己有這麼大的落差？

檢討後他發現，唯一的差別在於：他沒有親自用 AI 去做他原本「不會做」的事（例如寫程式）。為了解開這個差距，他宣告自己要「All in AI」。他不僅在臉書上公開宣示，逼迫自己每天使用 AI 超過 10 個小時，並寫下使用心得。

在實作的過程中，他遭遇了無數次的「絕望」。例如他一開始嘗試請 AI 寫一個自動還原魔術方塊的軟體，卻卡在對演算法的無知，就算 AI 寫出了程式碼，他也看不懂，但他不斷用對話去試探、糾正 AI，最終在沒有軟體工程背景的情況下，靠著 AI 開發出超過 500 個應用程式。

這段實作歷程，讓他頓悟，「 在 AI 時代下，我們學的不是『工具』。如果是工具思維，你會想去翻說明書；學 AI，學的是『管理』。AI 就是你的屬下，如果它做不出你要的東西，一定是你的說明有問題。 」

企業導入 AI 的 3 大盲點

儘管 AI 導入已是不可逆的狂潮，為什麼許多企業在導入 AI 時，依然顯得步履蹣跚、成效不彰？

讓 AI 幫忙寫信、聽打會議紀錄、做企畫案，固然能節省一半的工作時間，但陶韻智認為，這連皮毛都稱不上。真正的 AI 革命，不是省下 50% 的時間，而是用相同的時間，去做你原本不會做的事，創造 10 倍、甚至百倍的產值。

他在新書《AI First自我升級革命》中指出：這一次的 AI，不應該只把它視為工具的升級，企業應該從導入的 AI 過程，找到改寫現行商業規則的方法。

陶韻智點出了企業與中高階主管在面對 AI 時，致命的 3 大盲點：

盲點1：決策者缺乏實作「手感」，無法審批資源

許多主管習慣把 AI 視為某種「軟體訂閱」，交給底下的人去評估。但陶韻智警告，主管如果自己不動手用 AI，將會面臨極大的管理災難。

「以前的老闆，知道影印機、傳真機是拿來幹嘛的，所以採購單送上來，你敢批。但今天如果有屬下上簽呈，要求給每位員工一年新台幣 100 萬元的『AI Token（算力）費用』，你怎麼批？」

陶韻智指出，預算與資源調配是老闆的責任。如果你沒有親自用過 AI 寫程式、做過深度研究，你對 AI 就沒有「手感」。

沒有手感，你不會知道 100 萬的 Token 到底是太多，還是根本不夠用；你更不敢大刀闊斧地將公司原本「60% 人力、5% IT」的預算結構，翻轉為「45% 人力、15% AI 數位勞動力」。缺乏手感的決策者，無法帶領組織轉型。

盲點2：只出一張嘴，變革變成假性導入

第二個常見的猶豫，是主管在策略會議上大談 AI 很重要，卻要求基層員工自己去摸索，自己則置身事外。

「主管的高度，決定了公司的高度。連 Google 創辦人謝爾蓋．布林（Sergey Brin），在 AI 浪潮襲來時，都親自回到辦公室做 code、把修改程式碼送進公司的資料庫。」

陶韻智提醒，當員工開始使用 AI，一定會面臨既有 KPI 不適用、獲利模式受挑戰的衝突。老闆如果不親自示範、重塑公司願景，甚至重新思考昨天還在賺錢的舊流程問題，整個組織會陷入「假性導入」的泥淖。

盲點3：對技術恐懼，誤把「寫程式」當作高門檻

另一個深層恐懼，是組織內部從上到下對「技術」的刻板印象。許多非理工科背景的經理人會本能地抗拒：「我又不是工程師，我怎麼可能用 AI 寫軟體（Vibe Coding）？」或「我的工作用不到寫 code！」「AI 代理跟我的工作現場無關！」

「今天的 AI Coding，就跟微波爐、洗衣機一樣簡單。」陶韻智比喻，當你開始用微波爐，你需要學習的是微波爐的介面，使用一段時間你就會上手，就像現在只要懂得下達指令，AI 會像微波爐一樣幫你把菜加熱端出來。

人們卡關的不是技術，是「舊有的信念」。在 AI 時代，你不見得懂寫程式碼，你要學的是如何「具體且結構化地描述需求」。如果員工或主管還是抱持著「這離我很遙遠」的想法，會錯失探索將各種工作流程自動化的契機。

解法：擁抱「慣老闆」思維，強制啟動流程改造

面對上述盲點，企業該如何破局？陶韻智給出的解法：成為一個對 AI 毫不留情的「慣老闆」，並強制展開流程改造。

「慣老闆的定義，就是當你講出一句話，屬下會立刻想離職。對真人千萬別這樣做，但對 AI，你絕對要提出這種極限要求！」

陶韻智舉例，試著下達這樣的指令：「請你做一份泰國市場研究報告。去閱讀以『泰文』撰寫的當地權威資料共 200 篇，並分析過去一周內社群媒體上的 500 則泰文發言。接著，用 5 種不同的商業論點（例如從賈伯斯的視角）來寫報告。對了，我還要瑞典跟義大利市場，請在 30 分鐘內交出各 25 頁的內容。」

這種過去會把員工逼瘋的要求，在 AI 面前只是剛好而已。有了這種「慣老闆」的想像力，企業就能真正啟動流程改造。

陶韻智為組織開出了最實用的行動清單：

1. 重新設定 KPI： 直接把公司明年的目標設定為「人均產值翻倍」。

2. 強制淘汰舊流程： 找出現有工作中最繁瑣的環節。「下個月內，想出 3 個要淘汰的舊流程，並全部 AI 取代。不要說什麼『我們先評估看看』，沒有什麼好評估的，就是要改！」

3. 擴增 AI 預算： 將下個月的 AI 工具預算提升一倍，逼迫團隊去探索 AI 的極限。

藉由這類由上而下的強制力，組織才能在最短的時間內，將 AI 從「節省時間的聊天機器人」升級為「創造新商機的超級大腦」。

放下「鏟馬糞」的執念，成為駕馭天才的 AI 指揮家

面對 AI 導入，許多人內心深處最真實的恐懼其實是：我會不會被取代？以後連工作都找不到？

陶韻智分享了一個工業革命時期的故事：在倫敦街頭，鏟馬糞的爸爸語重心長地告訴兒子：「你要學會鏟馬糞的技巧，知道一天鏟多少，以後才會成為一個有用的人。」但那個兒子最後進了工廠，成為了新時代的工作者。

陶韻智認為，現在的工作者要把自己升級為「AI 指揮家（AI Orchestrator）」，指揮手下的 AI 完成任務，最後一起接受觀眾的掌聲。

「AI 就像洗衣機，丟進去就會轉，出來的衣服就一定是比原來乾淨一些的。」我們不需要了解洗衣機運作原理，但你需要學會洗衣機的操作介面；有了洗衣機，衣服清洗的工作不再由人手花大量的時間完成，但省下來的時間，你要拿來做什麼，這個才是企業的最終叩問，是洗更多的衣服？還是拿來創造其他價值？

「我把 AI 當成愛因斯坦與牛頓。作為他們的老闆，我不需要跟他們一樣會算數學；最聰明的選擇，是讓自己能成為引導他們解決世界級問題的人。」陶韻智說。

核稿編輯：王宥筑