「我自己去弄完覺得老了 10 歲！」她接手曼都 30 年：營收翻近 3 倍，把老牌做出年輕感

訪談近尾聲時，曼都集團董事長賴淑芬拿出手機，秀出她接下來的巡店行程，一天少說要跑 7～8 間分店。這不是偶一為之，而是年復一年的慣例，「全國 300 多間店，每家店我 1 年至少巡 2 次，每個禮拜都要跑不同的店。」

這套「走動式管理」哲學，是集團創辦人、現任總裁賴孝義的堅持，賴淑芬延續父親精神，雖然「剛開始我也很討厭，覺得很累，現在覺得很重要。」身為董事長，仍然勤走第一線，全因為可以走進經營現場，聽見員工和顧客的聲音，「去門店就是看看公司還有什麼地方能改善。」

而這份感同身受的同理心、敏銳的觀察力，以及碰到問題就想解決的執行力，正是賴淑芬從 1994 年「回家幫忙」，一路推動變革、擴張與轉型的底層邏輯。因為看到公司還在手寫海報追蹤業績，決定推行數位化；因為連自己也覺得晚上 10 點門市打烊後還要開會很累人、周末節慶禁止休假太嚴苛而調整休假制度；因為自己去曼都弄完頭髮，覺得老了 10 歲，不符合時代潮流，所以導入美感、品味與顧客溝通培訓；甚至因為觀察到曼都人喝手搖飲都點黑糖珍奶，就想出黑糖珍奶冰的研發 idea，為集團在 2010 年併購的小美冰淇淋再創佳績⋯⋯。

對於加入家族事業，賴淑芬自我期許不只是接班，而是開創的二代，「我從來沒有想要超越他（父親），但是要做出不一樣的成績。」30 多年過去，賴淑芬幾乎可以說是每 10 年一次職責大升級：1994 年加入曼都，從董事長祕書兼司機做起，歷任多項職務；2005 年出任總經理；2016 年接任董事長；2026 年，迎來曼都成立 60 周年。

在她的帶領下，曼都本業透過展店、併購與創立子品牌，擴張有成，營收從接任總經理時的 20 億元，成長到 55 億元；門市數也從加入時的 100 家，成長到 300 多間。集團也展開多角化經營，跨進食品業與醫美生技領域，如今，食品業占到集團營收的 25%，更在疫情期間，成為守住集團業績的防護網。

對於台灣百工百業面臨的缺工衝擊，賴淑芬坦言，在高度仰賴人才的美髮服務業，情況只會愈來愈嚴重，所幸曼都在產學合作、品牌經營與系統制度深耕多時，相對有競爭優勢。展望未來，曼都計畫將台灣在技術和經營的 know-how 出海，尋求新的成長動能，而賴淑芬也賦予自己雙重使命：維持營收和利潤成長，同時也要「交一個日正當中的企業給第三代，然後自己再退。」

非技術出身從基層開始磨練，以同理心推動制度與系統更新

Q：進曼都時，從祕書兼司機做起？
A： 我大學在加拿大念的，畢業後在三勝製帽美國分公司工作。我們創辦人（曼都集團總裁賴孝義）小學畢業就當學徒，即使不斷進修，早期也找來學者專家建制度，但是很多員工也學歷不高，新制度或行銷方案對第一線很遙遠，公司股東就建議創辦人，把在外面工作的女兒找回來幫忙。

那時候每個部門都有主管，沒空位。我雖然從小在美髮院長大，其實是外行，空降當主管，無法跟員工溝通和管理。所以我進曼都，先當創辦人的祕書兼司機，等於他手把手帶著我，是我在美髮業與工作上的啟蒙老師。我後來做過企畫、財務到營運，主要部門都歷練過了。

那時流行過一個說法，美髮技術人員叫藍領，用頭腦工作的辦公室族群叫白領。創辦人要我思考如何用白領思維，幫助藍領變成紫領工作者（結合「藍領」動手技術與「白領」管理創新能力的人才），帶動業績成長。

Q：您自認是創二代，不只是二代接班，傳承與超越之間，如何拿捏？
A： 我從來沒有想要超越創辦人，但是要做出不一樣的成績。創辦人是權威，員工都是他的徒子徒孫，講話大家都會聽。我當總經理、董事長，憑什麼人家要聽我的？就算公司變大，跟員工最相關的是收入，也是他們自己開創的。

在公司，我叫創辦人董事長、總裁，不會叫他爸爸，公事上，他就是主管，我做什麼事，一定跟他報告，他也要求我，想做什麼就要寫 proposal（企畫書）跟他提案。剛進公司，他鼓勵我做一些他不會做的事。創辦人技術起家，教育訓練和門店經營他懂，在行銷、IT 系統建立或辦活動，我們算是互補跟分工。想法不同時，我不會直接否定，而是用「問」的，像是：「為什麼美髮從業人員頭髮都要染得藍藍紫紫的？」「為什麼室內是藍光而不是黃光，黃光不是讓人氣色比較好嗎？」當他回答不出來，就表示有問題，這也是一種溝通方式。

Q：加入曼都之後，做出哪些改變？
A： 我父親常在外面說，「我這個女兒很會花錢。」他們第一代從零開始，沒錢沒人，所以很省。現在員工很多是二代、三代，背景和需求都不同，必須創新。剛回來時，公司沒有科學化作業方法，連業績追蹤都手寫大海報，我不會寫海報，會用鍵盤，第一件事就是推動數位化，找 IT 人員建立系統，至少報表改用 excel。

再來是調整管理制度，以前分店營業時間是早上 8 點到晚上 8 點，主管早上 7 點開會，開到 8 點回店裡，晚上 8 點打烊收完，可能 10 點再開會。休假制度也很嚴格，周末是旺季，六日禁休，遇到 5 月母親節檔期，甚至整個月禁休。很多規定換作是我，也一定覺得累，我就把休假改為彈性，也針對會議模式跟訓練時間做調整。

最重要的是，早期對技術和美感的定義是，頭髮吹得工整、噴很多定型膠，客人睡了 5 天 5 夜頭髮都不會變形，結果我自己去弄完覺得老了 10 歲，不符合時代潮流，所以要加入美感、品味跟顧客溝通的培訓。

我覺得很多改變，都跟生活養成的觀察有關，很多都是工作上或跟顧客應對時碰到的問題。我是比較懶的人，所謂懶，不是不勤勞，而是覺得效率很重要，所以找方法。

鼓勵內部創業留住好人才，多角化經營開創多元收入

Q：您加入後店數倍增，展店心法是什麼？
A： 創辦人的第一家店生意很好，發展到後來員工數多達 70～80 人，學徒都睡在店裡通鋪或美髮椅上。員工熬成設計師後，就想自己開店，帶走熟客，還成為競爭者。以前展店是曼都 100% 直營，但是人事流動率高，因為員工還是覺得在賺錢給別人，看到店裡生意好、客人在手上，客人也會鼓勵他自己出去開。我們就透過融資與內部創業，把想創業的員工留在體系內。展店需要人和錢，過去生育率高，人不是問題，做美髮的通常沒錢，我們首創員工融資制度，用公司名義跟銀行談額度，以類似創業貸款借給員工，店開下去業績都很好。

有些人問，曼都到底是直營還是加盟？其實是合夥，系統上像直營。

所謂加盟是加盟主每個月支付品牌授權費，錢我收、商品自己用，你（品牌）不要管我。美髮業做加盟，要是碰到加盟主使用不良產品、技術不好，把客人做壞了，又掛著公司logo，品牌很容易被弱化。我們通常會規範，店主至少持有3成股份，才會把門市當作自己的事業；另外，門店不能只靠店主管，還需要更多人才，我們就把其餘股份釋給店裡其他核心人員。

Q：在求新求變的產業，60 年品牌如何與時俱進？
A： 曼都是資深品牌，這是品牌價值，不等於老。首先，硬體環境要讓年輕人進得來，再來是曼都人呈現的樣子、做出來的髮型是年輕人喜歡的。從創辦人到現在，我們主要客群在 35 歲以上，消費力更強，也是市場區隔的選擇。可能 20 歲上下的客群我目前做不到，但是等到他們到 35 歲，說不定會進來曼都。現在就是要讓年輕人對曼都有好感度、不排斥，不要讓他們覺得你真的很老，品牌一定要年輕化。

現在我們幾乎所有社群媒體都要經營，而且公司行銷預算有限，創意也會枯竭，要有螞蟻雄兵的概念：每位年輕設計師都可以做一些年輕人喜歡看的東西，大家一起 PO，聲量就很高。我們也在教育訓練裡加入不同課程，包括拍照、做短影音、AI寫文案，把創意用漂亮的文字呈現出來。

我們也推行「一店一風格」，不再覺得系統 SOP 就是追求一致性。商圈不同，客人屬性和需求也隨之不同，如果商圈年輕，弄得金碧輝煌就不搭。我們現在裝潢會走比較韓系、時髦路線，盡量貼近流行趨勢。

Q：跨出美髮本業，延伸到食品業（小美冰淇淋）的契機是什麼？
A： 原因很單純，總裁碰到小美冰淇淋的前負責人，回來跟我講，那家公司好像需要幫忙，要我評估看看能不能做。其實很早以前我們就預測得到，技術服務業會碰到人的問題。我每年會拜訪 50 幾所產學合作的學校，校長壓力都很大，從出生率就能判斷幾年後的招生狀況。

我就跟創辦人講，這（人）會是曼都最大的瓶頸，是不是應該投入不是靠人的行業或非美髮的項目？

併購主要看幾件事，公司沒人才、品牌不好，連買都不能買。其次，研發是公司核心，要強而穩固。小美有品牌，又有幾支暢銷品，本質不錯，我要做的就是財務不要亂掉，回歸研發和行銷，做好吃的冰。把小美救活的黑糖珍奶冰，idea 是我想的，因為我觀察到，曼都人手搖飲都要喝黑糖珍奶。目前，食品群大概占集團營收的 25%，非食品群占 75%，其中美髮本業差不多 70％，生技美容跟產品約 5％。

走動式管理親訪經營現場，貼近第一線傾聽員工與顧客心聲

Q：如何管理 300 家分店？
A： 每家店每年都要訂目標，業績沒完成，要做敗因分析，從營業額、客數、服務項目等數據，分析是人力、技術還是服務出問題，再開課程加強。業績做得好，則會深入了解成因和分享經驗。我明天就要親自去採訪高業績的設計師，問他怎麼做到、平常學什麼，做成短影音，分享給其他設計師，做內部學習。

「走動式管理」是創辦人先開始的，我延續他的精神。剛開始我也很討厭，覺得很累，現在覺得很重要。我那天去台北木柵店，趁機就看看同時段隔壁同業的生意好不好，如果我們店裡 8 成滿，同業店裡沒客人，表示我們比較有競爭力。

巡店時，我還會看員工裝扮、店內氛圍、跟顧客有沒有密切互動，也會看客人的樣貌，是不是老中青都有。我也會跟顧客聊天，問他們為什麼選擇來這裡、有沒有什麼服務不好的。有次遇到母女一起來消費，我問十幾歲的女兒：「你跟媽媽來曼都，不會覺得這家店很老嗎？」還好女兒覺得很滿意。現在，全國 300 多間店，每家店我一年至少巡 2 次，有的還要 3 次，每個禮拜都要跑不同的店。

巡店時，他們都不知道我要去，這樣才會看到最真實的狀況。有遇過設計師告訴我小孩年紀小，想休禮拜天陪伴家人；或是公司改制度，設計師反映收入減少，去門店就是看看公司還有什麼地方能改善。

Q：門市績效由什麼要件構成？
A： 一家店要開很久，通常要有資深設計師，有資深設計師表示流動率低。王牌設計師會吸引客人，店長一定要幫忙留客。不過，如果都是資深設計師，又表示這間店新客會很少，最好的組合是老中青都有。

公司有個 slogan：「主管是風，員工是草。」風行草偃，主管領導力不行，人事異動高，門店的命運就是關閉。曼都現在的副總、麗的總經理，都是在曼都門店待得不錯而升任。經營者要把餅做大，員工喜歡創業開店，不可能甘於只當區域主管，我們會架好系統，像是營運、人資領域，由第一線的主管擔任，財務或採購就由專業人士擔任。其他員工看了，也會覺得自己的生涯有不同的可能性。

Q：產業環境不斷改變，曼都最大的護城河是什麼？
A： 2000 年前後，我們一年大概增加 30 家店，拓點數平均以 3 成速度成長，是展店高峰期。現在展店速度變慢，一是「有錢沒人」，少子化非常嚴重；另一個是美髮創業相較以前容易，服務系統不太需要靠企業提供，像是 LINE 帳號就可以做人事管理、預約制，設計師可以在社群包裝自己，行銷不用靠總部。所以，市場上店數增加，是個人工作室增加，連鎖事業在這個年代會受到挑戰。

整體而言，曼都到目前受到的衝擊有限。一方面是長期經營品牌，讓顧客信任；另一方面是公司系統讓員工覺得，在這裡工作只要把顧客服務好、把人帶好，其他進銷存管理、培訓或財務等支援服務，都是公司系統幫忙 take care，這都是我們很重要的競爭優勢。

用我的白領腦，幫助這些藍領員工，讓他們變成紫領的工作者。

賴淑芬

1967 年生，加拿大英屬哥倫比亞大學經濟系畢業，曾任三勝製帽業務經理，並派駐美國分公司。1994 年加入曼都，從董事長祕書兼司機做起，歷經企畫、財務及營運部門，2005 年接任總經理、2016 年接任董事長。推動曼都數位化與美感轉型，穩固第一大連鎖美髮品牌地位；並帶領集團跨足食品與醫美產業。曾獲世界 10 大傑出華商婦女華冠獎，也是台灣連鎖暨加盟協會首任女性理事長。

曼都集團

總裁賴孝義於 1966 年創立，1978 年首創業界員工入股制度，開啟連鎖體系。1994 年達到 100 家店、2000 年達到 200 家店。集團旗下目前有曼都、子品牌點線、air HAIR 等，以及 2004 年起陸續併購的貝詩髮藝、麗的國際髮型，穩居連鎖美髮品牌龍頭，總店數達 300 多家。2010 年起併購小美冰淇淋、晶鈺食品；2013 年成立曼都整形外科診所，由於多角化經營，帶動集團營收達 55 億元。

Dos

1｜走動式管理，看見真實痛點。
2｜看見服務業缺工，多角化降低風險。
3｜以提問代替反駁，推動一代改變。

Don'ts

1｜併購要尊重原團隊，不能改變太多。
2｜外行人加入團隊，不空降從基層做起。
3｜不以權威式管理，用同理心讓員工更忠誠。