2022年，當宏碁開始賣行李箱，外界第一個反應是：「這是電腦贈品嗎？」
3 年後，這門看似離 PC 最遠的生意，交出了 2025 年稅後淨利 1770 萬元、EPS 7.58 元的成績。營收約 2 億元，資本額 4292 萬元，對集團內一個新創事業來說，這樣的成績足證它不是靠大量資本堆出來的營收，而是在有限資源下，跑出了經營效率。
宏碁發展生活風格，題目太大難收斂
宏碁在 PC 市場深耕數十年，但主力業務的成長空間日趨收窄。2018年，集團將創新周邊產品事業單位拆分，成立酷碁科技，決定往生活風格（ Lifestyle）方向探索，將這個大概念分成食、衣、住、行等面向，分配給不同事業單位各自摸索，宏碁風尚總經理廖幼梅團隊拿到的，是「衣」。
當時的廖幼梅，其實也正跟著宏碁的新事業一起被重新定義。她原本在集團內筆電體系工作，做過台灣市場、歐洲市場，也待過策略規畫部門。2017 年，被調往創新周邊產品事業單位，一年後隨著單位分拆加入酷碁科技。2021年，倚天資訊與酷碁科技合併為倚天酷碁，她持續主導風尚事業的方向。此後幾年，她歷經新創產品、衣著產品與風尚事業等不同部門輪調，幾乎參與了這個新事業從0到1的每一個階段。
廖幼梅說，沒有前例，沒有 SOP，集團只給了方向，沒給答案。在只有方向、沒有執行細節與目標的情況下，最大的考驗是，團隊對於市場與產品的直覺判斷。
科技公司接到「衣」這個題目，第一反應是什麼？做智慧衣，因為技術可行、概念新穎，還能跟品牌 DNA 掛勾。定調後，團隊進一步花了數個月評估、研讀產業報告、拆解競品、訪談消費者，和供應鏈夥伴逐一交流。
結論是技術沒問題，但市場需求仍屬利基，而且消費者教育成本高，量產規模在短時間內難以支撐獲利。簡單來說，產品技術不難、但市場短期內需不需要？看來需求不大，專案只能叫停。
廖幼梅認為此路不通，不代表需要停下來，而是要換一個定義問題的方式。
用「3個自問」，將既有優勢延伸到新市場
在經歷探索智慧衣的過程後，廖幼梅的團隊重新思考這個事業單位到底要做什麼。 後來他們逐步討論後，將這個單位推出的產品範疇定義在，所有可以穿戴在身上、攜帶在手上、用來保護產品或身體的東西（Something to wear, something to carry, something to protect）。
他們把想像擴大，跳脫「衣」的字面意義，可延伸的方向就不同了。宏碁做電腦，電腦包是長年品項，材料採購、品管流程、供應商關係都是現成的。團隊逐步探索這條供應鏈上，符合可以攜帶在身上、保護產品或身體的東西，沿著它往外延伸，行李箱進入了選項。
但行李箱不是因為「感覺有機會」就決定放手嘗試，廖幼梅說，每一個新方向，她都會回到 3 個問題思考，「市場需要、我們能做、能夠獲利。」前期要盡可能發想，但「先去想可能性，再來驗證可行性。」
市場有沒有需求？ 她思考，行李箱是被充分教育過的成熟品類，消費者不需要被說服「為什麼要買」。對一個剛起步的新品牌而言，省去極高的市場教育成本。
我們能不能做？ 宏碁風尚不是從零切入行李箱，廖幼梅說，「如果連 PC 都能做了，這樣的品質管理標準，做包袋箱對我們來講不會太難，」再者，產品看似離 PC 很遠，但營運能力並沒有離開母公司的能力圈。
能不能獲利？ 廖幼梅指出，每個新方向都要做一次最基本的財務試算，投入的人力與研發成本折算下來是多少？「根據市場比較與消費者訪談，這個品類的客單價落在哪個區間，消費者的 willing to pay（最高願付價） 能不能覆蓋成本？」另一個考量是庫存風險，行李箱不像軟體，一旦積壓就是實際的資金壓力，因此初期以有限品項試水，季度回看數字，確認成長趨勢再逐步放大。
這 3 個答案都是肯定的，那有什麼好不嘗試的？廖幼梅放手讓團隊去做，但沒想到，宏碁要踏足行李箱產品領域的消息一出，最大的質疑，來自於外部對於宏碁品牌的認識與評價。
外部質疑紛至，連內部同仁也會在某些時刻問自己，到底做這個對不對？
但回到剛開始 3 個自問自己的問題，讓廖幼梅確信，繼續做下去不是出於信念，而是出於判斷。
從「功能規格」走向「生活場景」，翻轉既有行銷思維
2022 年，行李箱正式推出，下一個要改變的思維，反而是內部與消費者溝通的語言與思維，要重新調整。
廖幼梅指出，科技產品的行銷邏輯，是功能7分、形象3分，過去穩定度、輕薄及效能，這些說得清楚、比得出來的指標，才是說服消費者的武器。但生活風格產品的比重恰好反過來，「消費者不見得知道材質是什麼，他在意的是，帶著這個箱子出去，別人對他的觀感是什麼。」
在一個長期以工程師文化為核心的組織裡，把重心從「產品功能說清楚」翻轉成「品牌形象說動人」，比更換一條產品線難得多。宏碁風尚開始大量與 KOL、KOC 合作，讓使用者的真實生活場景，承載品牌想傳遞的風格感受。
原有品牌實用、高效能的形象，也不落下，更發揮了與既有客群溝通的效果。目標受眾原先設定為千禧世代女性，但市場回饋看到的是，男性購買者、新手父母也在買，而且他們在意的不只是外觀，還包括材質的化學安全性。這恰好是科技品牌在品管上既有積累的能力，行銷也從柔性風格走向更中性的家庭使用情境。
2025年，品牌推薦率（NPS）達到 9.3 分（滿分 10 分，代表產品使用者推廣意願大），會員人數呈倍數增長。聲量監測數據網路溫度計顯示，從 2025 年到 2026 年間，宏碁風尚在行李箱品類的品牌聲量，從台灣國產品牌第一，升至國際品牌排名第二。
幾位當初質疑力道最大的宏碁高階主管，在不同時間點各自找上廖幼梅，來意都是一樣的，「他們的兒女在問，行李箱有沒有員工價。」當過去的反對意見也變成你的實質擁護者，「我就知道，我們做對了，」廖佑梅說。
行李箱打出不錯的成績之後，宏碁風尚開始發展第二條線，智慧穿戴。2025 年，智慧戒指正式問世，主打壓力與睡眠監測。
乍看是 2 個毫不相干的產品，但廖幼梅認為，宏碁風尚現在對自己要做什麼，有更清楚的定義，一條主軸是旅行，解決出行過程中的實際痛點；另一條主軸是身心平衡（well-being），幫助人掌握自己的狀態，智慧戒指是切入點。這2條線，都是從「人在生活中缺什麼」出發，而不是從「我們的技術能做什麼」出發。
這個視角的位移，在廖幼梅看來才是最根本的轉變。開創新事業單位，最重要的是「把這些不確定，轉化成一個計畫，並在試錯的過程當中，找到可行的道路。」
2025 年 7 月，宏碁風尚正式從倚天酷碁分割出去（spin off），成為獨立子公司。在廖幼梅看來，這個變化的意義不只是組織調整，而是代表團隊找到一套決策框架。
行李箱、智慧戒指或許都會有生命周期，但「有需求嗎？能做嗎？能賺錢嗎？」這套判斷機制，才是讓新事業得以持續向前的原因。
核稿編輯：陳書榕
