全聯貨架最近出現了一款由麵包冠軍監製、切開能看見玫瑰花瓣與乳酪丁的吐司新品，這種等級的麵包，過去只能靠師傅手工製作，不會出現在大量生產的產線上。

做出這款麵包的，是替全聯、好市多（Costco）、萊爾富、麥味登等品牌同時代工的大中華生技食品。

一家長期隱身在品牌背後、成立超過 30 年的代工廠，為什麼要開始做這種事？

「代工的角色已經不是純然代工，而是要幫客人經營品牌，」大中華生技食品總經理丁崇閔表示，過去量販店麵包比的是價格、供貨穩定度與生產效率，代工廠只要準時交貨、品質穩定，就有機會拿下訂單。

但隨著超商鮮食持續升級、現烤烘焙店愈開愈多、連鎖咖啡品牌搶攻早餐時段，消費者的需求不再只是「順手、填飽肚子」，量販通路需要的是能看懂消費趨勢、提出商品概念，並把創意穩定量產的合作夥伴。丁崇閔想做的不只是穩定供貨，還要幫客戶打造下一個明星商品。

工廠不能走老路！30 年品牌資產反成警訊

2025 年 5 月，丁崇閔接下大中華生技食品（下稱大中華）與金禾麥食品的總經理職位，她的判斷是，客戶陣容亮眼也合作多年，而公司早在 1997 年台灣好市多第一家門市開幕時，就已經上架自有品牌客萊斯麥（CHRYSMY）。然而，品牌歷史資產累積深厚，卻也是一個警訊。

新品提案是代工廠爭取貨量的主要方式，但當時，大中華的新品提案節奏開始放緩。業務提案不只制式，更不會說明為什麼做這個、想傳達什麼概念等。丁崇閔說，她那時候常被老員工問一個問題：「我們以前就這樣做，為什麼現在不行？」但她認為，如果工廠選擇走老路，遲早會被更積極的競爭者替代。

她說道，好的產品是從市場需求開始，「消費者要覺得好吃、有價值；通路要有穩定銷售與差異化；工廠則要能穩定量產、控管品質與成本，3 件事缺一不可。」但她接手時，這 3 件事沒有一件是對齊的。

旗下 2 座工廠（屏東的大中華廠、桃園的金禾麥廠）各自為政，同時生產相同品項，造成常態性浪費，比如 2 廠各做同款 5 種口味，等於換了 10 次線，卻只做了 5 個產品。每一次換線，就是時間和人力的損耗。

調整製程、整頓工廠，日產量超過 10 萬顆麵包

丁崇閔動的第一刀，是把南北 2 廠同時生產的模式拆開：屏東廠廠房大、產線多，適合大量生產，集中服務全聯等大型客戶；桃園廠空間較小但彈性較高，負責自有品牌客萊斯麥與服務中小型客戶。

讓每一廠只服務特定客群，不只排程清楚、原料採購集中，品質問題也有可以追蹤的基準。但分廠牽涉的不只是內部，她必須一家家跟客戶說明生產基地變更，確保物流配套能跟上全省配送的需求。光是談完所有客戶、正式完成分廠，就花了將近半年。

調整製程，是她動的第二刀。過去所有製程都靠老師傅口耳相傳，要提升製造能力，就得把師傅的專業經驗標準化。她要求標記台車進發酵箱的時間，建立每道工序的標準時間窗口，讓品質問題可以追溯到製程節點。

遇到屏東廠的製程調整，她乾脆南下住一星期，和幹部坐下來逐一重新梳理產線。如今，2 廠日產量產能至少提升 15%，達到每日生產超過 10 萬顆麵包。

把市場需求轉化成商品，才是「製造」的核心競爭力

工廠整頓告一段落，丁崇閔的下一道題，是重新定義「提案」這件事。過去的代工廠，提案的方式被動，客戶說季節限定想要草莓口味，廠商就去開發草莓口味。但丁崇閔認為，工廠要做的不是等客戶出題，而是先回答：現在的市場往哪裡走？哪些消費者需求還沒有被滿足？工廠做不做得出來？

丁崇閔觀察到，超市麵包同質性高，她希望能把專賣店的口感，變成可以量產的產品，概念提給全聯，邀請台灣麵包大賽冠軍武子靖師傅擔任技術顧問，從工藝設計到量產驗證歷時一年多。

2026 年 2 月，藏の吐司上架全聯，月銷量達 12 萬包。麵包技術難度比以前高，但對於整裝待發的大中華而言，不僅開發出新品，也證明工廠有提案、量產能力。「創意可以被模仿，設備可以被複製，但把市場需求轉化成可持續銷售的商品，並穩定量產的能力，才是真正的競爭門檻。」

丁崇閔說，真正的轉型還在路上，「過去工廠比較偏向接單生產，但未來更重要的是成為市場與製造之間的橋梁，將消費者需求轉化為產品，再將產品穩定地推向市場。」消費者看到的是品牌，但支撐品牌的，是工廠每天交出來的那顆麵包，「品牌負責建立消費者信任，而我們製造端，則是負責兌現品牌承諾。」

丁崇閔

曾任科技業行銷業務主管，後轉入食品業，在一之鄉擔任總經理近 7 年，曾赴上海南僑食品集團冷凍麵團事業發展，2025 年 5 月起擔任大中華生技食品與金禾麥食品總經理。

創意可以被模仿，設備可以被複製，但把市場需求轉化成可持續銷售商品，並穩定量產，才是競爭門檻。

大中華生技食品

成立時間｜1992 年
員工人數｜約 230 人
營　　收｜約新台幣 5.5 億元（2025 年）
營運項目｜烘焙食品研發與代工製造，旗下自有品牌客萊斯麥（CHRYSMY）販售於全台好市多通路。