從 2019 年健身風氣崛起，到疫情期間對健康的重視，以及近幾年的「瘦瘦針」風潮，都讓大眾重視蛋白質攝取、飲食結構，健康餐盒因此成為外食的選擇之一。瞄準這個商機，專門販售健康餐盒的店也愈來愈多。

其中，2019 年創立的「蛋白盒子」挺過疫情、逆勢成長，短短 7 年，已於全台擴張至 111 間門市。從原本個位數的店數，到如今逾百間門市的規模，他們是怎麼達到這樣的成長？

讓加盟主看見獲利空間，才有機會做大

蛋白盒子創辦人施登裕表示，他們創業初期就決定不走單店路線，因為只有擴大規模，才能降低營運成本。所以初期就選擇交給食品大廠進行肉品代工，確保每家分店的口味一致，並降低食安風險。

但規模要做大，得有足夠多的加盟主願意加入。因此，施登裕選擇讓利，讓加盟主看得到獲利空間，自然而然被吸引進來。

蛋白盒子做了 2 件事情，第一個是不向加盟主抽成，「（公司）如果什麼都要賺到足，就不可能做得大」。施登裕表示，餐飲業競爭激烈，而且原物料價格頻漲、外送平台抽成高。在這樣的環境下，總部如果再從營業額裡抽成，加盟主的獲利空間被壓縮，合作關係可能就不長久。

第二個是不刻意抬高食材價格，「當我取得成本優勢，一定把這個優勢分享給加盟主」。施登裕舉例，2021、2022 年時，國內雞肉價格上漲，他們於是決定從美國進口雞腿肉，再透過特殊的料理方式，彌補進口肉品的口感落差，並用差不多的成本價賣給加盟主。

因此，當年傳統便當店紛紛漲價時，蛋白盒子各店販售的雞腿肉餐盒可以維持在 99 元，比傳統便當便宜。品牌也讓有意加盟的人看到獲利機會，吸引更多人加入，使得蛋白盒子 2 年間的分店數量成長，從 2020 年僅 7 間門市，到 2022 年已有 30 間。

讓利的本錢，來自對成本的謹慎控制

但要持續讓利，總部需要把成本控制住。

連鎖餐飲專家劉人豪表示，健康餐盒對食材新鮮度的要求，比傳統便當高。如果進貨少，生菜很快就用完、不接單，門市可能會損失幾十個便當的營業額。反之，若為了衝營業額而準備大量食材，如果食材沒用完，就會全數報廢，而且需要有足夠大的店面存放食材，租金勢必更高。

蛋白盒子從 3 個方向解決這個問題。第一個是掌握各店的營運狀況，考量該店的人力可以接多少訂單。如果一間店產能的極限是一天做 400 個便當，就不會硬要賣到 600 個，總部會鼓勵加盟主開第 2 間店，「 200 個便當的產能分過去，2 間店都能做 400 個便當，加起來反而能做到 800 個，整體營業額更高。」所以蛋白盒子的加盟主平均經營 3～4 家店，一方面掌握各店的食材量，另一方面也可以降低員工離職率、減少教育訓練成本。

第二個是整合上游供應商車隊，例如原本是中部、南部各自送雞肉、豬肉到北部，他們就會說服中部的雞肉供應商，也幫忙載豬肉。這樣的方法可以把配送頻率拉高，從一周一配，變成一周配送 3～5 次，對於小店面更加友善，因為不需要大空間存放，食材也能更快補足。

第三則是採取店面租金不超過營業額的 10% 的策略，所以位在黃金商圈的門市可能只有 5 坪。也因為他們的配送頻率夠高，這套方法才能順利運作。

百間門市之後，考驗才真正開始

透過成本控管與讓利，蛋白盒子的擴張飛輪轉了起來。店數增加形成規模，總部再把成本優勢分給加盟主，加盟主的獲利空間進一步擴大，願意降價促銷，消費者、加盟主、總部三方皆贏。2025 年，蛋白盒子營業額約 6.91 億元。

然而，劉人豪提出 2 個疑慮。一個是門市的生存壓力，如果小店面的位置不起眼，導致過路客不多，分店就需要依賴外送平台。但平台抽成高、餐盒售價調高的幅度又有限的情況下，很難擠出利潤。

另一個是總部如果不抽成，等於少了一個掌握各店狀況的管道。當加盟店覺得總部不會注意到營業額的多寡，而在品質的控管上鬆懈，將動搖消費者對品牌的信任。

此外，總部需要有人督導巡店、維護資訊系統、行銷品牌，這些都需要投入資源。若營收不足以支撐總部招攬資深的人才，使得管理能量跟不上展店速度，最終可能影響品牌的長期經營。

對蛋白盒子而言，規模已經建立，但飛輪能否持續轉動，有待時間驗證。

核稿編輯：陳書榕