在「創新」幾乎已等同企業競爭優勢來源的商業世界，有哪一家公司不想開創新市場，並藉由創新為股東創造價值？

有哪一位企業執行長不是懷抱著高瞻遠矚的夢想，渴望帶領組織勇闖處女地，發掘出振奮人心的嶄新科技、產品和市場？相信答案都是否定的。

然而，《後發制人》一書卻顛覆了「不創新，就等死」的傳統智慧，鼓勵大型企業「搶當老二」（fast second），待從事「基進創新」的先驅者即將推出嶄新的產品設計時，再利用大型組織所握有的優勢，算準時機，一舉卡位成為市場的主導者。

何謂基進創新？

馬基迪斯（Constantinos C. Markides）和葛若斯基（Paul A. Geroski）兩位倫敦商學院的教授開宗明義就說，本書主軸鎖定在一種特定類型的創新：基進創新（radical innovation；亦譯成「激進創新」）。

他們將創新區分為兩個軸線來看，其中之一意指創新事物提出了重大的產品或價值主張（value propositions），徹底改變消費者既有的習慣和行為；另一個則是指創新事物所開創的市場，破壞了既有競爭對手賴以成功的競爭能力和互補性資產（complementary assets）。

當某項新科技或產品對於消費者行為與習慣，以及企業競爭力和互補性資產均造成重大衝擊或破壞性後果，就形成了所謂的基進創新。

雖然人們普遍接受「科技始終來自人性」的說法，但作者認為，開闢全新市場的基進創新，鮮少出自市場或消費者的需求。亦即，人們對於產品或服務的需求，有時反而是被基進創新所創造出來的。

例如，身處19世紀的人們，在沒有電視前，哪裡想過可以藉由在家中客廳觀賞球賽或影集來消磨漫漫長夜？網際網路亦同，網景（Netscape）所推出的瀏覽器，將全球資訊網推向一般電腦使用者。

雖然隨著使用者對網路的日益熟悉，他們在引導網路後續發展所扮演的角色也逐漸不可或缺，但在網際網路成形之初，使用者的需求幾乎不存在。 若大多數基進創新的驅動力，並非來自使用者的需求，則推動基進創新進入市場的力量，必定來自供給方，即作者所謂的「供給推力」（supply push）。

而這種由供給方所推動的創新，通常是依循經濟學家所稱的技術軌跡（technological trajectory）：由全世界共享某些信念、假設或典範的科學家和工程師社群，共同致力於特定主題或領域的研究，推出一波波的創新。

利基市場的殖民者vs.大眾市場的統合者

從供給面所推動的創新都有一個共同特質：即創新走在需求之前。而既然需求尚不明確，則不但依據基進創新所推出的產品設計無法底定，目標消費群也不易鎖定，因此市場上很快就充斥著各式新產品，臆測消費者可能需要什麼。

基進創新涉及了汰舊換新的過程，由創新產品取代既有產品。每當新產品出現，這種汰換效果初期只會出現在一小塊利基市場（niche market），由諸多不同屬性、鎖定不同消費者的產品同場競逐。

等到新科技探索得更完全，產品種類也隨之減少到只剩幾個核心產品，利基市場便會界定得更明確，以進行進一步的成長和擴張。

在這個將基進創新引進市場的過程中，往往會出現兩種要角：第一種就是及早趕抵市場，協助拓展與開發創新的殖民者（colonizer）；另一類則是成功推出主導產品設計（dominant product design），並且擴張利基市場的統合者（consolidator）。

弔詭的是，根據先驅優勢（first-mover advantage）的定義，企業往往會因為率先進入某項產品市場，而比競爭對手獲致更多利益。然而在基進創新市場，在歷經一陣有如淘金熱潮的積極搶灘，勝出者卻鮮少是先驅型的殖民者，反而是擁有豐厚資源、大舉投資於創造規模經濟、削減成本和價格、建立強勢品牌，以及控制大眾市場的配銷通路的大型企業，即統合者。

技能、心態和結構的根本差異

殖民者之所以要搶攻新市場，主要是因為先發制敵者往往能改變市場的環境與條件，創造不利於後進者的情勢，使他們必須面臨更高的進入障礙。因此，先驅者通常是創業家，他們不但熟悉新科技，也對新科技所開創的商機抱持樂觀態度。

反觀建制已久的大型企業，面對科技發展走向和消費者喜好都還不確定的情況下，往往會因為無利可圖，而缺乏投入的動機或意願。

本書作者指出，基進創新的先驅者之所以無法成功拓展至大眾市場，而大型企業之所以不適於推動基進創新，乃是因為殖民所需的技能、心態和結構，完全不同於擴張統合和商業化所需的技能、心態和結構。二者不但存在著根本上的差異，而且還互相衝突。
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態度、心態和文化衝突：**殖民者通常是科技熱中者，偏好自主自由，他們的創新動機並非金錢，重視走在市場尖端的研究和技術突破，渴望創造出「最好的」產品；相反地，統合者則旨在創造「夠好的」產品，他們對於獲利較有興趣，認為只要性能夠好，成本合理，就能吸引大眾。

結構性衝突：殖民者需要的是扁平化而非官僚式的組織，利於推動創意的發想、遴選和開發的流程，以及彈性的規畫流程、相對較不嚴密的財務和營運控制。至於統合者，則是需要組織架構明確的科層體制和透明化的勞力分工。

誘因和組織衝突：對於已經在既有產品上獲致可觀利潤的企業而言，基進創新所開創的新市場不但有可能會侵蝕現有產品，甚至會破壞目前的核心競爭力和互補性資產。
更重要的是，即使基進創新市場順利成形，但由於新構想在一開始都是小規模、高風險、不確定性高、低利潤的事業，對於習慣做大生意、賺大錢的企業而言，實在很難要他們支持或長期投入這塊市場。

後發制人的策略：挑對時間點

大型企業雖然常受到創新科技的威脅，但其利益之所在，並非成為科技的擘建者，而是在新科技受歡迎時，成為新科技市場的領導者。這種後發制人的策略，關鍵在於算準正確的進場時間。

乍看之下，他們似乎只等著坐享其成；然而，他們其實非常積極主動，為了搶對時機，他們必須像先驅者一樣，精通新科技、及時提出產品設計、善用規模經濟、削減成本和價格、規畫製造和配銷計畫，以及隨時準備就緒的行銷策略，以掌控大眾市場。

由於基進新市場發展的轉捩點，在於推出主導市場的產品設計，因此，要了解市場何時準備採納新的主導設計，可有幾個判斷標準：
第一，創新速度趨緩，表示新科技已開發得頗為完全，而且相當成熟；
第二，消費者對於新產品逐漸熟悉，而且接受度提高；
第三，許多針對創新產品主導設計所推出的互補性產品（如錄放影機和影片出租店的關係），開始陸續出現。 選定進場時機，提出主導產品設計後，後發制人的企業還必須透過幾項策略，以擴張市場：

定價：為了在市場取得主導地位，產品設計可透過低價策略，吸引消費者的廣泛支持和接受，以獲致規模經濟。

目標市場：初期先爭取有意採用新產品的消費者，接著再透過口耳相傳和經驗分享，創造一種跟風效應，以拉攏更多的消費者。

配銷通路：為了將新產品推進大眾市場，公司必須讓消費者能夠輕易取得該項產品。因此，建立完善的零售通路，也是讓新產品設計被消費者接受的策略之一。

結盟策略：讓新產品成為主導設計的關鍵之一，就是減少競爭對手。透過結盟，不但可減少競爭者，還可營造該主導設計已被選定的印象。

信心：打擊對手也是建立主導設計的做法之一，有意勝出的企業必須說服消費者和競爭同業，產品的主導設計和標準已經確立。 本書所持的論點在於大型企業與基進創新的先驅者具備了不同、甚至是相互衝突的技能、心態和組織架構，因而應該專注於自己所擅長的地方，發揮原本就具備將利基市場轉成大眾市場所需的技能和能力等優勢。

然而，市場局勢及消費者需求不斷變化，大型企業的創新絕對不是以取得主導的產品設計為終點，反而應該以此為起點，透過漸進式及策略性創新，以持續提升產品品質，並且創造更美好的消費者體驗。（撰文／齊立文）

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