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創新不在搶先,而在搶對時機

2019-10-18 01:44:18
Managertoday
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在「創新」幾乎已等同企業競爭優勢來源的商業世界,有哪一家公司不想開創新市場,並藉由創新為股東創造價值? 有哪一位企業執行長不是懷抱著高瞻遠矚的夢想,渴望帶領組織勇闖處女地,發掘出振奮人

在「創新」幾乎已等同企業競爭優勢來源的商業世界,有哪一家公司不想開創新市場,並藉由創新為股東創造價值?

有哪一位企業執行長不是懷抱著高瞻遠矚的夢想,渴望帶領組織勇闖處女地,發掘出振奮人心的嶄新科技、產品和市場?相信答案都是否定的。

然而,《後發制人》一書卻顛覆了「不創新,就等死」的傳統智慧,鼓勵大型企業「搶當老二」(fast second),待從事「基進創新」的先驅者即將推出嶄新的產品設計時,再利用大型組織所握有的優勢,算準時機,一舉卡位成為市場的主導者。

何謂基進創新?

馬基迪斯(Constantinos C. Markides)和葛若斯基(Paul A. Geroski)兩位倫敦商學院的教授開宗明義就說,本書主軸鎖定在一種特定類型的創新:基進創新(radical innovation;亦譯成「激進創新」)。

他們將創新區分為兩個軸線來看,其中之一意指創新事物提出了重大的產品或價值主張(value propositions),徹底改變消費者既有的習慣和行為;另一個則是指創新事物所開創的市場,破壞了既有競爭對手賴以成功的競爭能力和互補性資產(complementary assets)。

當某項新科技或產品對於消費者行為與習慣,以及企業競爭力和互補性資產均造成重大衝擊或破壞性後果,就形成了所謂的基進創新。

雖然人們普遍接受「科技始終來自人性」的說法,但作者認為,開闢全新市場的基進創新,鮮少出自市場或消費者的需求。亦即,人們對於產品或服務的需求,有時反而是被基進創新所創造出來的。

例如,身處19世紀的人們,在沒有電視前,哪裡想過可以藉由在家中客廳觀賞球賽或影集來消磨漫漫長夜?網際網路亦同,網景(Netscape)所推出的瀏覽器,將全球資訊網推向一般電腦使用者。

雖然隨著使用者對網路的日益熟悉,他們在引導網路後續發展所扮演的角色也逐漸不可或缺,但在網際網路成形之初,使用者的需求幾乎不存在。 若大多數基進創新的驅動力,並非來自使用者的需求,則推動基進創新進入市場的力量,必定來自供給方,即作者所謂的「供給推力」(supply push)。

而這種由供給方所推動的創新,通常是依循經濟學家所稱的技術軌跡(technological trajectory):由全世界共享某些信念、假設或典範的科學家和工程師社群,共同致力於特定主題或領域的研究,推出一波波的創新。

利基市場的殖民者vs.大眾市場的統合者

從供給面所推動的創新都有一個共同特質:即創新走在需求之前。而既然需求尚不明確,則不但依據基進創新所推出的產品設計無法底定,目標消費群也不易鎖定,因此市場上很快就充斥著各式新產品,臆測消費者可能需要什麼。

基進創新涉及了汰舊換新的過程,由創新產品取代既有產品。每當新產品出現,這種汰換效果初期只會出現在一小塊利基市場(niche market),由諸多不同屬性、鎖定不同消費者的產品同場競逐。

等到新科技探索得更完全,產品種類也隨之減少到只剩幾個核心產品,利基市場便會界定得更明確,以進行進一步的成長和擴張。

在這個將基進創新引進市場的過程中,往往會出現兩種要角:第一種就是及早趕抵市場,協助拓展與開發創新的殖民者(colonizer);另一類則是成功推出主導產品設計(dominant product design),並且擴張利基市場的統合者(consolidator)。

弔詭的是,根據先驅優勢(first-mover advantage)的定義,企業往往會因為率先進入某項產品市場,而比競爭對手獲致更多利益。然而在基進創新市場,在歷經一陣有如淘金熱潮的積極搶灘,勝出者卻鮮少是先驅型的殖民者,反而是擁有豐厚資源、大舉投資於創造規模經濟、削減成本和價格、建立強勢品牌,以及控制大眾市場的配銷通路的大型企業,即統合者。

技能、心態和結構的根本差異

殖民者之所以要搶攻新市場,主要是因為先發制敵者往往能改變市場的環境與條件,創造不利於後進者的情勢,使他們必須面臨更高的進入障礙。因此,先驅者通常是創業家,他們不但熟悉新科技,也對新科技所開創的商機抱持樂觀態度。

反觀建制已久的大型企業,面對科技發展走向和消費者喜好都還不確定的情況下,往往會因為無利可圖,而缺乏投入的動機或意願。

本書作者指出,基進創新的先驅者之所以無法成功拓展至大眾市場,而大型企業之所以不適於推動基進創新,乃是因為殖民所需的技能、心態和結構,完全不同於擴張統合和商業化所需的技能、心態和結構。二者不但存在著根本上的差異,而且還互相衝突。
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態度、心態和文化衝突:**殖民者通常是科技熱中者,偏好自主自由,他們的創新動機並非金錢,重視走在市場尖端的研究和技術突破,渴望創造出「最好的」產品;相反地,統合者則旨在創造「夠好的」產品,他們對於獲利較有興趣,認為只要性能夠好,成本合理,就能吸引大眾。

結構性衝突:殖民者需要的是扁平化而非官僚式的組織,利於推動創意的發想、遴選和開發的流程,以及彈性的規畫流程、相對較不嚴密的財務和營運控制。至於統合者,則是需要組織架構明確的科層體制和透明化的勞力分工。

誘因和組織衝突:對於已經在既有產品上獲致可觀利潤的企業而言,基進創新所開創的新市場不但有可能會侵蝕現有產品,甚至會破壞目前的核心競爭力和互補性資產。
更重要的是,即使基進創新市場順利成形,但由於新構想在一開始都是小規模、高風險、不確定性高、低利潤的事業,對於習慣做大生意、賺大錢的企業而言,實在很難要他們支持或長期投入這塊市場。

後發制人的策略:挑對時間點

大型企業雖然常受到創新科技的威脅,但其利益之所在,並非成為科技的擘建者,而是在新科技受歡迎時,成為新科技市場的領導者。這種後發制人的策略,關鍵在於算準正確的進場時間。

乍看之下,他們似乎只等著坐享其成;然而,他們其實非常積極主動,為了搶對時機,他們必須像先驅者一樣,精通新科技、及時提出產品設計、善用規模經濟、削減成本和價格、規畫製造和配銷計畫,以及隨時準備就緒的行銷策略,以掌控大眾市場。

由於基進新市場發展的轉捩點,在於推出主導市場的產品設計,因此,要了解市場何時準備採納新的主導設計,可有幾個判斷標準:
第一,創新速度趨緩,表示新科技已開發得頗為完全,而且相當成熟;
第二,消費者對於新產品逐漸熟悉,而且接受度提高;
第三,許多針對創新產品主導設計所推出的互補性產品(如錄放影機和影片出租店的關係),開始陸續出現。 選定進場時機,提出主導產品設計後,後發制人的企業還必須透過幾項策略,以擴張市場:

定價:為了在市場取得主導地位,產品設計可透過低價策略,吸引消費者的廣泛支持和接受,以獲致規模經濟。

目標市場:初期先爭取有意採用新產品的消費者,接著再透過口耳相傳和經驗分享,創造一種跟風效應,以拉攏更多的消費者。

配銷通路:為了將新產品推進大眾市場,公司必須讓消費者能夠輕易取得該項產品。因此,建立完善的零售通路,也是讓新產品設計被消費者接受的策略之一。

結盟策略:讓新產品成為主導設計的關鍵之一,就是減少競爭對手。透過結盟,不但可減少競爭者,還可營造該主導設計已被選定的印象。

信心:打擊對手也是建立主導設計的做法之一,有意勝出的企業必須說服消費者和競爭同業,產品的主導設計和標準已經確立。 本書所持的論點在於大型企業與基進創新的先驅者具備了不同、甚至是相互衝突的技能、心態和組織架構,因而應該專注於自己所擅長的地方,發揮原本就具備將利基市場轉成大眾市場所需的技能和能力等優勢。

然而,市場局勢及消費者需求不斷變化,大型企業的創新絕對不是以取得主導的產品設計為終點,反而應該以此為起點,透過漸進式及策略性創新,以持續提升產品品質,並且創造更美好的消費者體驗。(撰文/齊立文)

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