「高達87%的員工，不清楚自己該做什麼。」但是許多領導人只顧著發號施令，忘了清楚告知員工該怎麼配合策略做改變。透過「執行力四紀律」，指引員工在急迫的日常工作中，執行公司最重要的策略目標。

創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）有一次應英特爾（Intel）創辦人安迪‧葛洛夫（Andy Grove）之邀，商討如何因應競爭對手進攻低階微處理器（CPU）市場。
「我該如何做？」葛洛夫問。

「設立一個自主團隊，擁有獨立的成本結構與銷售團隊。」克里斯汀生回答。

「你真是個天真的學者，我是問你『我該如何做（how）？』你卻告訴我『我該做什麼（what）？』」葛洛夫接著又說：「我知道我必須做什麼，我只是不知道該如何做？」

回首這段往事，克里斯汀生坦言，過去探討企業經營理論大多著重在「做什麼」（策略），顯少著墨在「如何做」（執行）。葛洛夫的困惑，反映出領導人對於弭平策略與執行之間的落差，所感受到的焦慮。

##組織管理的窘境：瑣事優先、要事丟一旁
想要消弭策略與執行之間的鴻溝，必須徹底了解兩者的關聯性。《執行力的修練》指出，企業領導人在決定做什麼（策略）之後，顯少意識到，由策略所引發的變革行動，往往還需要前線員工的配合，做出不同於平常的事，否則很容易就淪為領導人發號施令、員工不知所措的窘境。

富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）調查發現，平均每7名員工中，僅有1名能夠說出組織最重要的目標；只有51%的員工對團隊目標有熱忱，近半數成員只是來上班罷了；甚至有高達87%的員工，不清楚自己該做什麼。

《執行力的修練》分析其中原因發現，「日常工作」是導致執行不力的真正敵人，許多領導人並無法區別日常工作與策略目標之間的差異，特別是當兩者互相爭奪極少數的資源、時間與注意力時，勝出的往往是急迫的日常工作。

員工也是如此，當老闆信誓旦旦地宣告策略目標時，員工心裡想的卻是眼前急迫的日常工作，把不急迫、但重要的策略目標丟一旁，甚至時間一久就不了了之。

##策略如何做？鎖定關鍵目標，數字管理追蹤
日常工作與策略目標都是組織生存的必要條件，領導者的挑戰在於，如何在急迫的日常工作中，執行最重要的策略目標。以下是書中提出的4個執行紀律，幫助領導者練習將目光從「做什麼」，轉移到「如何做」。

###1.鎖定「極重要目標」
不要再試圖改進所有目標，只選擇一、兩項「極重要目標」，並清楚告知團隊。蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）就是選擇聚焦在少數重要產品，獲得豐碩成果。

###2.從「領先指標」下手

企業不論訴求何種策略，都應該以下列兩個指標來評量：

（1）落後指標（lag measure）
指營收、市占率、獲利、顧客滿意度等。這些數字可以讓你得知目標是否達成，也代表與這些結果相關的作為與表現，都已經發生過了，無法改變，你只能接受最終結果。

（2）領先指標（lead measure）
就現況而言，達成目標的可能性有多高，你可以掌握、改變的因素有哪些。例如，藉由增加拜訪客戶的次數，提高訂單成交數量。

策略的執行和評量應該以「領先指標」為主，因為要怎麼收穫、先怎麼栽，只有當領先指標改變時，落後指標才會跟著改變。以減重為例，磅秤上顯示的數字是落後指標，是吃喝運動後的成果；每天攝取的卡路里與運動時數則是領先指標，是影響體重數字的先決條件。

###3.設置醒目的「計分板」

將團隊的落後指標與領先指標製成計分板，並放在醒目處，供團隊成員掌握自己的「現在表現」與「最終目標」。就像籃球場上，球員隨時都看得到計分板上的比數（結果），可以激勵自己奮力防守與進攻，為贏得比賽而全力投入。

###4.徹底落實「當責」（accountability）
每周至少召開一次「極重要目標」會議，訂出每周的當責節奏。可將議程分成3個部分：

（1）報告上周會議中所做出的承諾，以及後續的結果；
（2）檢討計分板，從失敗與成功經驗中學習；
（3）擬定下周計畫，並做出新承諾。

當所有員工都知道企業的首要目標；了解為了達成目標，自己該做些什麼；隨時都能掌握目標執行的進度；並且能夠自發性地付出更多努力時，團隊就能像電腦灌了新版作業系統一般，順暢地執行組織策略。

（本文出自《執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則》，天下雜誌出版。）

圖片來源 / Ana C. via flickr, CC licensed