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商業策略失敗的主因:老闆顧著發號施令,卻忘了說清楚怎麼執行

2019-11-22 09:56:05
Managertoday
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「高達87%的員工,不清楚自己該做什麼。」但是許多領導人只顧著發號施令,忘了清楚告知員工該怎麼配合策略做改變。透過「執行力四紀律」,指引員工在急迫的日

「高達87%的員工,不清楚自己該做什麼。」但是許多領導人只顧著發號施令,忘了清楚告知員工該怎麼配合策略做改變。透過「執行力四紀律」,指引員工在急迫的日常工作中,執行公司最重要的策略目標。

創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)有一次應英特爾(Intel)創辦人安迪‧葛洛夫(Andy Grove)之邀,商討如何因應競爭對手進攻低階微處理器(CPU)市場。
「我該如何做?」葛洛夫問。

「設立一個自主團隊,擁有獨立的成本結構與銷售團隊。」克里斯汀生回答。

「你真是個天真的學者,我是問你『我該如何做(how)?』你卻告訴我『我該做什麼(what)?』」葛洛夫接著又說:「我知道我必須做什麼,我只是不知道該如何做?」

回首這段往事,克里斯汀生坦言,過去探討企業經營理論大多著重在「做什麼」(策略),顯少著墨在「如何做」(執行)。葛洛夫的困惑,反映出領導人對於弭平策略與執行之間的落差,所感受到的焦慮。

組織管理的窘境:瑣事優先、要事丟一旁

想要消弭策略與執行之間的鴻溝,必須徹底了解兩者的關聯性。《執行力的修練》指出,企業領導人在決定做什麼(策略)之後,顯少意識到,由策略所引發的變革行動,往往還需要前線員工的配合,做出不同於平常的事,否則很容易就淪為領導人發號施令、員工不知所措的窘境。

富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)調查發現,平均每7名員工中,僅有1名能夠說出組織最重要的目標;只有51%的員工對團隊目標有熱忱,近半數成員只是來上班罷了;甚至有高達87%的員工,不清楚自己該做什麼。

《執行力的修練》分析其中原因發現,「日常工作」是導致執行不力的真正敵人,許多領導人並無法區別日常工作與策略目標之間的差異,特別是當兩者互相爭奪極少數的資源、時間與注意力時,勝出的往往是急迫的日常工作。

員工也是如此,當老闆信誓旦旦地宣告策略目標時,員工心裡想的卻是眼前急迫的日常工作,把不急迫、但重要的策略目標丟一旁,甚至時間一久就不了了之。

策略如何做?鎖定關鍵目標,數字管理追蹤

日常工作與策略目標都是組織生存的必要條件,領導者的挑戰在於,如何在急迫的日常工作中,執行最重要的策略目標。以下是書中提出的4個執行紀律,幫助領導者練習將目光從「做什麼」,轉移到「如何做」。

1.鎖定「極重要目標」

不要再試圖改進所有目標,只選擇一、兩項「極重要目標」,並清楚告知團隊。蘋果(Apple)創辦人史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)就是選擇聚焦在少數重要產品,獲得豐碩成果。

2.從「領先指標」下手

企業不論訴求何種策略,都應該以下列兩個指標來評量:

(1)落後指標(lag measure)
指營收、市占率、獲利、顧客滿意度等。這些數字可以讓你得知目標是否達成,也代表與這些結果相關的作為與表現,都已經發生過了,無法改變,你只能接受最終結果。

(2)領先指標(lead measure)
就現況而言,達成目標的可能性有多高,你可以掌握、改變的因素有哪些。例如,藉由增加拜訪客戶的次數,提高訂單成交數量。

策略的執行和評量應該以「領先指標」為主,因為要怎麼收穫、先怎麼栽,只有當領先指標改變時,落後指標才會跟著改變。以減重為例,磅秤上顯示的數字是落後指標,是吃喝運動後的成果;每天攝取的卡路里與運動時數則是領先指標,是影響體重數字的先決條件。

3.設置醒目的「計分板」

將團隊的落後指標與領先指標製成計分板,並放在醒目處,供團隊成員掌握自己的「現在表現」與「最終目標」。就像籃球場上,球員隨時都看得到計分板上的比數(結果),可以激勵自己奮力防守與進攻,為贏得比賽而全力投入。

4.徹底落實「當責」(accountability)

每周至少召開一次「極重要目標」會議,訂出每周的當責節奏。可將議程分成3個部分:

(1)報告上周會議中所做出的承諾,以及後續的結果;
(2)檢討計分板,從失敗與成功經驗中學習;
(3)擬定下周計畫,並做出新承諾。

當所有員工都知道企業的首要目標;了解為了達成目標,自己該做些什麼;隨時都能掌握目標執行的進度;並且能夠自發性地付出更多努力時,團隊就能像電腦灌了新版作業系統一般,順暢地執行組織策略。

(本文出自《執行力的修練:與成功有約的四個實踐原則》,天下雜誌出版。)

圖片來源 / Ana C. via flickr, CC licensed