時間回到1920年代，一位叫做克萊倫斯‧伯德埃（Clarence Birdseye）的美國人靈光一閃，改變了全球食品業。

他在加拿大東北邊，看見居住在北極圈附近的原住民因紐特人（inuit）捕魚後，用冰快速冷凍魚，保持魚肉新鮮。

伯德埃回到美國，試著以乾冰冷凍魚肉、蔬菜，發現這種方法能保存食物的鮮度，他從中看到商機，成立公司專門製造和銷售這項全新的商品。

他在開發業務時，發現根本沒有合適的設備和運輸工具，將冷凍過後的食物從工廠送到消費者手上，他必須自己設計和打造這條前無古人的產銷鏈。

於是，他設計了超級市場專用的冷凍櫃、火車的冷凍車廂，並且說服鐵路運輸業者使用。甚至還促使杜邦公司（DuPont）開發裝盛冷凍食品的玻璃紙。
在他一連串的努力下，伯德埃公司不僅開發了「冷凍食品」，還打造出一整個產業，迄今仍是業界龍頭。

這個故事來自專門提供諮詢的矽谷顧問公司「玩更大」（Play Bigger）的三個創辦人阿爾．拉馬丹（Al Ramadan）、戴夫．彼德森（Dave Peterson）、克里斯多福．洛克希德（Christopher Lochhead）的著作《吃掉80%市場的稱霸策略》。

過去企業稱霸市場的方式，往往在於做出最好的產品；現在，想要吃下一個領域中80%以上的市場，最有力的方法，是創造一個全新的市場品類（category），讓你的產品無法被市場定義，並且成為當中的王者。

網路的連結性，成為品類王誕生的搖籃

伯德埃的例子，在過去也許是萬中選一，今日由於網路發達，雲端平台價格低廉、社群媒體資訊散播快速，新的品類之王不斷出現。

舉例來說，提出共享汽車服務的優步（Uber），創造出「搜尋」這個使用者習慣的谷歌（Google）等新興企業。這些公司解決了我們本來沒有意識到的問題，然後推出與眾不同的產品與服務。就像Airbnb出現前，世界不曾發展出利用閒置房間的交易模式。

在1999年，網路還只有4億的使用人口，到了2015年暴增到30億，過去不曾數位化的產品開始連接網路，像是手機、汽車，更多產業加入這個行列，計程車、旅遊和醫療都以極快的速度數位化。網路給了消費者通往各領域最佳產品的捷徑，人們很自然地選擇各品類的領導品牌，冷落次等的產品。

從這個角度來看，可以想像一旦公司成為一項品類的王者，就會迅速拉開和其他競爭者的距離。作者蒐集了美國2000年到2015年，所有獲得創投資金的新創公司營運資料，發現第一名的品類王囊括了整個品類76%的市場。

為什麼？因為領導品牌聚集了大量的消費者，能夠獲得最完整的客戶資料。舉例來說，在亞馬遜（Amazon）上成交的每一筆生意，都讓他們更了解顧客的購物行為、庫存狀態和價格波動，而優步的每趟車程、使用者在網飛（Netflix）上點看每部影片，都在給與業者關於行車路線和觀影偏好的資料。

巨量資料轉化成巨大的優勢，領導者不僅能夠更清楚消費者需求，精準推出需要的產品，甚至預測你的購物行為。品類王掌握愈多資訊，競爭者就愈居下風。

確保處理的問題沒人解決，提出的解方品類不曾出現

從2000年到2015年，作者研究超過1000間科技公司的市場表現，找出35個品類王，深入研究他們發展新品類的模式。他們發現創業家的新點子源源不絕，但能不能成為新品類，需要先回答以下兩個問題：

1.如果我是5歲的小孩，你會怎麼解釋你的公司在解決什麼問題？

想要創造新的品類，你提供的解決方案必須是人們還不知道，或者不認為是可以被解決的問題。像是電腦系統虛擬器VMWare出現前，我們還認為在同一台電腦上執行多個作業系統是不可能的事。

2.如果你的公司能順利解決這個問題，產品或方案是否屬於已存在的品類？

當你提出解方後，要回頭檢視它是市場上不曾出現的品類。延續VMWare的例子，當你提出在同一台電腦執行數個作業系統的構想，調查市場上有沒有類似的產品。

產品或方案通過了初步的檢驗，你也已經準備為這個構想成立公司經營。接著要透過幾個問題，進一步釐清商業模式的可行性。

像是從消費者的角度來看，你得知道誰是使用者，誰會買這項產品或服務。人們會怎麼使用這項產品，解決他們的問題；你的產品將怎麼改變客戶的生意，是增加投資回報，還是能降低成本？他們要透過什麼管道接觸你的產品。回答這些問題，以確保你清楚地瞄準目標消費者。

另外，站在市場考量，你也要思考、調查產業裡是否有人正嘗試解決同一個問題。如果還沒有人，你還是要思索，在你推出產品後，誰最可能加入戰局，你有沒有辦法應對。

要提醒的是，就算找出新品類，也不一定能夠立刻成功，不少公司經營了十幾年才成為該品類的王者。大多能夠撐到最後的企業，都傾盡全力並專注於此。心無旁騖，才能邁向王者之路。

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