俗話不一定說的對，部屬通常都不是踩著無能上司的身體往上爬。

如果上司沒辦法升官，直系部屬通常也會陷入瓶頸，停滯不前。如果上司因為無能或失敗而待不下去，繼任者通常也都不是他年輕聰穎的副手。

因為組織往往會引進空降部隊，而新主管會帶著自己年輕聰明的親信來上任。相反的，如果上司非常成功，平步青雲，那麼跟著他的部屬往往也可以跟著喝到一點湯。

所以為了自己的前途著想，如何「向上管理」，就非常重要。

然而，一般人往往以為「向上管理」就是對長官說之以情，曉之以理，讓他知道什麼「才是真正重要的事」，最後同意你去做。但這種做法卻隱含了「主管是錯的」，想要「改造主管」的念頭。

先不論主管的資歷與經驗，先想想看過去說服同事時，經歷過什麼。改變別人想法，使人做他不想要做的事，是非常困難的。更不用說還要加上主管本身的「自尊」與「權威」等組織層級帶來的困難，如此就可以了解這種向上管理的做法是行不通的。

《杜拉克談高效能的5個習慣》提出想成功向上管理，得先瞭解「主管也只是凡人」、在挖掘「主管能做好的事」，最後用「主管聽得懂的方式」，講給他聽。

向上管理的假設：「主管也只是凡人。」

主管就是什麼都比我強，這幾乎是所有人都有的錯誤認知。要成功向上管理，我們要先有一個概念：「主管也只是凡人。」而這得從作為一個有效能的管理者，應該會怎麼做事情，往回推論。

有效能的管理者觀察部屬時，腦袋裡應該會浮現「他能有什麼貢獻？」，而不是「他和我合不合得來？」或是「他有哪些事情做不好？」

簡而言之，就是「用人之長」。管理者如果不先問：「他能做什麼？」幾乎就注定會得到同事較差的表現，因為他已經預先為對方缺乏績效找到藉口。真正「要求嚴格的上司」總是先著眼於一個人應該能做好的事情上，然後再要求他實際把事做好。所以主管會從員工升上來，是因為他把自己的長處做好了，而並非把短處強化了。

主管也是人，一樣擁有優勢，和他做不到的事。主管會喜歡他現在做法的原因，多半是因為他過去按照這套方法做事可行，是他能做得好的。而部屬會想要做的事，也往往是部屬認為他能發揮最好的地方。

此時矛盾就產生了，因為兩者的優勢不相同，所以生出來的計畫當然也不一樣。員工會以為主管是不想採用自己的方法，而不是這個方法無法發揮主管的優勢。但主管卻真的是認為這不是自己所擅長的，一想到失敗後出醜，自然會想要反抗、拒絕。

舉個例子來說，在美國，幹練的資深公務員往往認為自己可以教導剛上任的政府官員，試圖協助上司克服自己的缺陷。但懂得向上管理的部屬會問：「新上司能做什麼？」如果答案是：「他很善於和國會、總統府及社會大眾打好關係。」那麼資深公務員應該設法協助部長運用這些才能。

所以在向上管理時，得先抱有「主管也是凡人」，並協助上司充分發揮所長。如此一來，主管就能專注於自己能做好，也想要做的事，進而使他的貢獻被長官認同。而主管一旦知道部屬是支持他的，很快就會開始傾聽部屬的意見，如此部屬才能實現自己的理念。

向上管理的行動：「如何做」，比「做什麼」更重要

要適應不同的上司，部屬需要先思考上司的長處為何。但要設法讓上司按照你的方式去做，關係到的是部屬「如何做」，而非「做什麼」

因此部屬向上級報告時，必須考量所有相關資訊提出的先後順序，而非僅僅依照「重要性」或「對錯」來考量。

比方說，如果上司的長處是很有政治手腕，而就他所負責的職務而言，政治能力也很重要，那麼部屬向他報告時，就應該先報告政治情勢。如此一來，上司就能很快掌握問題的核心，並有效發揮長才。

另外，除了極少數的人，像是美國羅斯福（Franklin Roosevelt）總統和英國邱吉爾（Winston Churchill）首相，他們是透過說話來獲得資訊，還能敏銳地察覺與他們談話人的反應。絕大多數人不是「閱讀者」，就是「聆聽者」。

所以除了考量「長處」決定提報的優先順序外，還需要觀察上司是怎樣吸收資訊的。如果對主管使用錯誤的方式溝通，他們真的會聽不懂。而且許多人不是不認真聽，是真的抓不到重點。

大體而言，和閱讀者談話是在浪費時間。因為他們是藉由閱讀來吸收資訊，所以把資料整理好給他，會比當面報告給它來得有效率。聆聽者，則是要親自報告給他聽。因為他唯有從別人的口頭報告中，才會掌握到真正的重點。

而詳細的做法又依照不同主管有不同，像艾森豪（Dwight Eisenhower）總統就喜歡別人將資訊濃縮成一頁的摘要；但有的主管喜歡了解建議者的思考邏輯，因此需要看到完整的詳細報告；有的上司希望部屬向他報告時都必須包含六十頁的數據；有的人在事情還沒塵埃落定前，根本不想知道任何消息；而有的則是需要即時更新資訊。

所以作為部屬，得先瞭解主管「能做好什麼事」，在了解他「習慣用什麼方式吸收資訊」，這樣才能成功向上管理。

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