為了磨練特定技能，付出比他人更多的辛勞、不斷努力、投入許多時間成本。但是這些努力無法表現在工作成果上，總是聽到「這個人最近碰到瓶頸了吧」的評語。

其實，既有熱情也付出許多努力，卻總是無法順利成長的人，竟然出乎意料地多。

明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸？

此處（編按：《BCG頂尖人才培育術》）將試著列舉出三種容易陷入此種僵局瓶頸的類型。

僵局瓶頸類型 ①：技能狂魔，學很多卻不會用

有一種人，明明參加了各種行銷分析的講座，一旦工作上需要訂定行銷策略時，卻始終只能提出 4P 或 3C 等教科書上的架構，完全拿不出具體點子的人。

也有一種人，早晚都去英語會話教室上課，通勤時間或周末假日也都珍惜時間用功，多益（TOEIC）的分數也確實提升了，但卻沒有積極接觸海外當地資訊也沒打算進行國際交流。與海外公司之間的電話會議，也總是只會寫筆記而不發一語。

雖然「希望自己能夠做到那個」「打算學這個」而天天努力不懈，但始終停留在習得某種事物的學習活動，但是這些「技能」（工作術）卻沒有呈現在工作成果。

按理來說，原本應該必須設定目的和到達的目標才是，在未如此做的狀況下，「茫然地」選擇努力著手的事物、漫無目標地橫衝直撞。

因此，「提升多益的成績」或「學習行銷分析手法」等手段反倒成了目的，努力卻和工作成果毫不相干。

這種傾向在前述的技能狂身上經常可見。希望以簡單明瞭的「尺規量表」來測量自己的成長。

換句話說，將「用功學習」的手段當成目的，結果造成「為了提升工作成果，哪些能力是必要的」這樣理所當然的課題。

僵局瓶頸類型 ②：搞不清楚自身現況

也有一種人，自我評價與周遭對其評價落差很大。根據我們的經驗法則，如果有人自稱「我很擅長某種技能，希望以此當成為自己的強項」，超過半數以上，都屬於這種自我感覺良好但搞不清楚自身現況的類型。

而經常可以代入在這種類型人發言中「○○」的關鍵字，大多是外文、定量分析、特定領域（如網路相關等），是為了營造人際關係而自稱擅長的項目。希望藉由自己擅長的技能對團隊有所貢獻（並且有付諸執行的打算），但實際狀況卻是持續「空轉」。

這種狀況是因為將所謂「自身技能之中『相較之下』比較擅長的項目」和「這項技能達到專業人士的水準」兩件事混為一談。

如同後述，以自身強項來決勝負是非常重要的發想，但是此處所謂的強項，若是沒有鍛鍊到可以在「市場」上作戰程度的水準，那麼，從真正的意義上來看，就無法稱這種技能為「強項」。

以我們的感覺而言，有很多人屬於這種「搞不清楚自身現況」的類型，在某種意義上，也許是表示能夠以「市場」價值來評斷自我價值的人並不多。

此外，近來所謂「在稱讚中成長」的溝通以虎頭蛇尾的形式進行，應該在某方面也助長了這種自我認知與現實的落差。

透過稱讚讓對方建立自信、並增加其安全感這件事當然很重要，但因此卻恐怕會在讓本人正確地認知自我這一點上遭遇失敗。

而與像這樣自我認知與周遭對其評價有所出入者對話時，經常會聽到「無能的是所屬部門（或專案），或是上司、團隊的錯」這一類的發言。

重點在於， 其思考邏輯是因為自己有擅長技能與強項，拿不出成果則都是讓自己無法活用長處的、外在環境的錯。

若是陷入如此的心理狀態，多半都聽不進他人的建議忠告，行為上也不會有任何改變。有時甚至會產生對周圍抱持攻擊態度或敵意。

到了這個地步，任誰都不會打算認真地培養這樣的人，結果造成這個人在各個部門之間成為避之惟恐不及的「人球」。

僵局瓶頸類型 ③：技能超強，拚命執行但不懂得反思

稱「自己很擅長某項技能，希望以此為自己的強項」的人之中，當然也有些人的技能具有專業人士的高水準。

但是，其中也有被認為「遭遇瓶頸僵局」的人存在。善於製作 Excel 等軟體的分析模型、埋首於精密分析模式的人，就是這種類型之一。接下來，我們用一個實際的例子說明。

以前在某個專案的公司內部團隊會議中曾有過這樣的狀況：當時，由合夥人、主管與團隊成員的顧問數人一起討論。投影機打出 Excel 的工作表資料，同時針對某家企業將來的業績預測。

一位合夥人提出疑問：「三年後的銷售成績能有如此發展，原因是什麼？」

針對這個提問，負責模型分析（modeling）的年輕顧問回答：「沿用過去五年的平均成長率 8.6%」。

之後主管立刻補充：「若將市場成長的趨勢與市占率變化等因素納入考量，這個數字也許有點太樂觀了」，提醒團隊重新思考。當時的狀況讓人留下了深刻印象。

這位年輕顧問的 Excel 操作技巧達到讓人讚嘆的程度，多虧有他在，會議當場就可以順應討論的內容即時修改調整預測模型，在短時間內就能夠掌握專案的大方向。

但是專業能力被周圍視如珍寶，但卻潛藏著停留在「執行者」階段的風險（風險指的是執行者只動手做卻不動腦，以為只要善於執行即可）。「從數字中解讀出何種訊息？這是為了引導出何種商業判斷所需的數字？」若無法進一步逼近這些核心本質問題，只會跑 Excel 分析，就無法更上一層樓。

這樣的年輕人，包含 BCG 在內，在專業公司（professional firm，指的是管理顧問公司、律師事務所、會計師事務所等）中存在著一定的人數。

由於總是能夠對誰有所幫助（比起完全派不上用場的人，這種人來得強的多），但只靠可以高水準地完成他人所交辦委託的工作，不僅無法培養自己的判斷力，也不會有所成長。

自己希望達成什麼目標？是否一定要朝這個方向？針對這些問題若沒有明確的藍圖，並以此為目標採取行動，將會淪於「這位新人雖然很優秀，（但是在下一個階段就不樂觀）」這種難以成長的模式類型。

成長 = 正確的目標設定 + 正確的自我認知

那麼，究竟該怎麼做，才能讓努力與實際工作成果之間產生連結呢？在考慮這個問題之際，希望能由將包含顧問在內的職場工作者的成長賦予以下定義開始。

成長等於消除「目標」（在組織或商業上拿出成果的狀態）與「現狀」（目前的自己，也就是自我認知）之間的落差（課題）。

若按照這個定義進一步思考，則為了要有所成長，正確的目標設定與正確的自我認知兩者，必須相輔相成，兩者缺一不可。

未設定目標，只是漫無目的胡亂努力，僅是時而事後回顧認為「今天比昨天更好」，既無法提升成長速度，也無法持續成長。

此外，若是目標設定錯誤（例如，設定以成為優秀的執行者為目標），即便確實達成目標，也無法成長為原本應該引以為目標的樣貌。
另一方面，若是自我認知有所誤差，既無法徹底判斷確認課題所在，也會弄錯應該採取的最佳手段方法。

錯誤的自我認知也可能成為心理障礙（barrier）。該如何發揮自己才能展現成果？該加強何處才能對客戶或團隊有所貢獻？關於這些問題也將無法冷靜判斷。

正因為有正確的目標設定與正確的自我認識，才能夠看出課題所在，也可以釐清在哪個階段應該採取何種行動等具體對策。

（本文出自《BCG頂尖人才培育術》，經濟新潮社出版）

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