「現在，我和我太太要將女兒交給與她結縭的這位年輕人。」女兒的父親坐下，幸福地牽起太太的手，看著婚禮進行。

這時我腦海裡閃出一個念頭：「我知道他其實不是這樣想。他真正想的是：『年輕人，聽好，我跟我太太把我們的寶貝女兒帶來這個世間，我們給了她所有的愛與支持，我們也期望你藉由這場婚姻，讓她繼續完成她天生被賦予的一切使命。我們現在做的，是將這個神聖責任交到你手裡。你懂嗎？年輕人？」

難道這不是天下所有看著女兒踏入禮堂的父親的心願嗎？我的思緒頓時移轉到全世界在本企業中效命的員工身上──那些彌足珍貴的同仁們，他們的父母也希望他們的天賦才能有機會被發掘、培植、分享於眾，並因此受到賞識，活出有意義、有目標的人生。

我心裡自忖：「老天，我們總共有七千名員工，個個都是別人家的寶貝兒子或女兒。這些同仁的父母親不也期望我們成為他們寶貝兒女生命中負責任的導航者？」

這進一步引發了我對這個問題的思考：成為這些人生命中優秀的導航者，代表了什麼意義？

現代社會的領導危機：把員工當功能、物件

這個國家和世界都出現了領導危機。看到這方面的統計數字時，我震驚不已，身為企業領導者，感覺更是羞愧難當。

據估計，美國有八成八的勞動人口，也就是一億三千萬人，每天下班回家時感覺他們服務的單位，並不關心他們或對他們的意見置若罔聞。

換句話說，八人當中就有七人是這樣！這些人包括了我們的父母、兒女、兄弟姐妹，他們都有極大的可能去替這樣的組織效命：不把他們當作人一樣關懷，只把他們視為是讓組織達到成功目的的功能或物件而已。在我們生活的世界裡，「感謝老天，今天總算是星期五了」（TGIF）已經成為一種舉世認同的觀念。對大部分的人來說，工作就是苦刑，是一種沒有意義、必須日復一日忍受的折磨。

我們正在摧毀人類、戕害文化，因為我們在放員工下班回家之前，只把他們看成是功能或物件，而不把他們當作人去關心。我們希望他們更拼命工作，因為我們希望他們更具生產力；我們希望他們更具生產力，因為這樣可以製造更多利潤，進而為公司創造更美好的未來。可是，我們卻沒有把他們當做人一樣去付出關心。

好消息是，我們有能力改變這個現象，而且明天就可以開始療程。我們只需把我們的心和腦投入一種領導模式，它已證實了每個人的價值，確認了每個人都重要。不管是企業、軍隊、政府部門或教育界，身為領導者，我們的責任就是創造一種環境，讓其中每個分子都有機會讓自己的天賦才能被發掘、培植、分享於眾，並因此受到肯定與感謝，從而活出一種更有意義和目標的生活，以完成他們來到世間的使命。

領導者應該為員工的「人生」負責

領導是個莊嚴的重責大任，你要對於交託到你手上的人生負責。有幸被賦予領導機會的人一定要認知到，領導統御攸關的並不是領導者本身的利益，而是要對一種比你自身更重大的東西負責。我們帶著天賦與才能來到世間，身上充滿了各種可能性和未開發的潛力。

身為領導者，我們的責任是協助眾人實現這些可能性。我們要藉由找出存在於每個同仁身上的才能和良善，激勵他們成就他們應該要有的成就。領導者是受到召喚的人，其使命就是協助員工不管以個人或是以團隊或社群一份子的身分，達成每個人來到世間的任務。

在巴瑞-魏米勒企業，我們會用「導航工作」這個詞彙來形容我們的領導方式。對我們來說，導航工作意謂著真心關懷，是對於我們透過領導行為而接觸到的生命所感受到的一份重大責任。

導航工作意味著我們的責任是超越於單純的企業倫理之外；它意味著我們的行為必須是以最深層的是非感作為出發點。導航工作也意味著信任和自由抉擇；我們不強迫或命令員工服從，而是給予鼓勵和引導。

領導統御並不是要以權力壓制別人；它是服務的機會，它行使權力是為了要透過他人與我們攜手合作，以期為大我的利益、共同的願景和組織的目的服務，進而服務組織中的人。

企業組織所能表現的最大仁慈，不是做慈善

企業組織所能表現的最大仁慈，應該是關照它的員工。兩年前，有個作家告訴我：「我寫了一本關於美國企業慈善行為的書。在這方面企業做得不是很好。」

我說，「你知道最悲哀的是什麼嗎？是無數的美國企業每天都在摧毀別人的生命，可是當我們賺了很多錢，然後開出一張高額支票給國際聯合勸募協會（United Way International）時，卻對自己非常滿意。」

「然而，我相信聯合勸募這類慈善機構的需求就是我們創造出來的，因為我們一直在摧毀那些替我們創造財富、使得我們有能力開出高額支票的員工的生活。我相信，每天在職場上善盡所能，把交託在我們手上的員工照顧好，這才是最高的善行。」

之後沒多久，我遇到一位在私募基金方面極為成功的男士。他聽過我一次演講，特地搭機前來與我共進晚餐。我問他，「你對於你的人生最滿意的是什麼？」

他回答，「我對我母校的捐獻眾人皆知，但我最滿意的是我創辦的少數族群運動獎學金計畫。」

我問，「每年受到你這項計畫幫助的有多少人？」

他說，「大約六到八人。」

我又問，「你旗下的公司總共雇用多少員工？」

他回答，「大概有十萬人。」

我說，「你剛告訴我，你幫助了公司之外的六到八人就非常開心，可是每天替你效力的那十萬名員工，卻只是你累積財富的工具而已嗎？他們的生活和快樂其實是取決於他們在工作上所受的待遇。」

他沒有立刻回應。三小時的晚餐對話即將結束，他這才對我說，「我明白了。我一直以為我工作是為了能夠行善。我們其實可以透過工作來行善。」

我們能夠回饋給社會的最佳禮物和最偉大的善行，是成為真正有人味的領導者，我們要以莫大的尊重與關懷對待旗下的員工，而不是把他們看成是我們達到成功和財富的工具。換句話說，既然我們被賦予機會去領導並發揮影響力，我們必須把自己視為他們人生的導航者。我對教養子女的看法正是如此。

「領導統御」其實與「教養小孩」無異

有很長的一段時間，我深信做生意和為人父母完全是涇渭分明的兩件事情，然而，我在八十、九十年代的經歷終於讓我憬悟，良好的領導統御和教養小孩的道理其實並無二致。我在家庭中學到的許多為人父母的技巧，其實還勝過我在商學院所學以及我在早年生涯中磨練出來的經驗。這讓我意識到，傳統的「管理方式」是企業界許多問題的根源，進而衍伸成為家庭、社群和社會的許多問題。

真正人性化領導的意涵是：讓員工平安、健康地帶著成就感回家。如果你為人父母，你會希望小孩怎麼樣呢？你會希望他們平安，希望他們健康，希望他們有成就感，過著有意義、有目標的生活。

良好的領導統御和良好的教養方式一樣，真諦都是把交託給你的人照顧好。所有的父母對自己的小孩都有一股深重的責任感，不管是親生的、收養的或是繼子繼女。對於所有我們有幸領導的那些人，我們也應該感受到同樣的責任。

我現在所描述的並不是一種父權式的親子關係，不是一個毫無權力的小孩面對一個無所不知的萬事通、「我告訴你怎麼做就怎麼做」的那種父母。這是一種相互尊重、相輔相成的關係，領導者要把被領導者的福祉和成長視為自己的至高義務。每個人都希望被當成某個人的寶貝小孩一樣備受呵護，而且沒有一個成年人希望自己被當成小孩一般看待。

當然，這並不是說如果你不曾為人父母就不能當個優秀的領導者。我們的重點只是說，依照我們對良好的領導統御和父母教養方式的定義，兩者之間其實存在著許多重要的共通點。兩者的真義都是要成為交託到你手上的生命優秀的導航者。

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（本文整理自《每個員工都重要：把員工擺第一，關愛猶如家人，你會擁有超凡力量》，晨星出版；整理‧編輯 / 林柏源）