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優秀的領導者,不會「稱讚」部屬!阿德勒的部屬育成心理學

2019-11-13 15:36:44
Managertoday
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阿爾弗雷德.阿德勒(Alfred Adler)曾說:「所有煩惱都是人際關係的煩惱。」,他認為人只要活著,無可避免地會遇到不得不解決的課題,而這些課題都與人際關係有關。阿德勒將其統稱為「人生的課題」,大致可濃縮成工作、交友與愛的課題。

今年2月出版的《情緒勒索》,一出版就在博客來網路書店登上暢銷排行榜。其實,裡面提及「別被他人情緒綁架」的論點,跟心理學三大巨頭之一的阿爾弗雷德.阿德勒(Alfred Adler)的學說類似。

阿德勒曾說:「所有煩惱都是人際關係的煩惱。」,他認為人只要活著,無可避免地會遇到不得不解決的課題,而這些課題都與人際關係有關。阿德勒將其統稱為「人生的課題」,大致可濃縮成工作、交友與愛的課題。

請你想像一個情境:當主管將專案交給你全權管理,但評比結果不甚理想,主管馬上插手,指示你依照他的想法執行,你做何感想?雖然知道主管是為顧全大局,但還是有種不被信任、被質疑的感覺。

再舉個例,當朋友擅自拿你的手機,查看通訊軟體的對話紀錄,是不是有種被冒犯的感覺?不論是家人還是朋友,關係再親密,還是必須保持適當的距離,不可以越界,介入他人隱私(課題)。更精確一點地說, 阿德勒認為,所有人際關係的煩惱,都來自於沒有明確地劃分自己與他人的課題。

先釐清是誰的課題,再拿捏介入程度

父母一心為小孩好,希望他未來能一帆風順,從小強迫小孩用功讀書,但孩子因為不喜歡讀書而反抗,導致親子關係緊繃,這是個非常典型「介入他人課題」的案例。小孩要不要用功讀書是孩子的課題,父母不應插手,或許有人持反對意見,認為父母應負起督促孩子讀書的責任,其實只要思考:「課題(不用功讀書)的後果由誰承擔」,就能釐清是誰的課題了。

課題分離不單單只是區分「責任」由誰承擔,在「情感」方面也適用。身為主管,時常要分配工作,若是交代任務給部屬,他卻以「我的工作量已經很大,為什麼非得交給我做」的態度接下,讓你感到難為情。主管不該一肩扛起下屬的情緒感受,「接到工作的部屬要怎麼想是他的課題,如何適當分配工作才是你的課題」。

若是放大「部屬怎麼想是他的課題」「小孩要不要用功讀書也是他的課題」的思維,大家井水不犯河水,社會豈不是變得冷漠無情?其實,課題分離並不表示完全袖手旁觀,是以互敬、互信為基礎,從旁守護他人的做法。

製圖 / 梁巧軒

《向阿德勒學習:部屬育成心理學》作者小倉廣指出,阿德勒心理學「不稱讚、不責備、不教導」的教育理論,不但能做到課題分離,若活用於職場,還能做為人才培育的方法。

假設公司設定員工業績目標達成率要達80%,績效才算合格。年度考核時,A員工達成率100%,身為上司或前輩的你,會對他說什麼?
(A)認為達成目標是理所當然的事,什麼都不必說。
(B)稱讚他「做得好」。
(C)對他表示佩服:「好厲害啊!」
(D)「謝謝你對團隊的付出。」對他表達感謝之意。

相信一般都會認為(B)選項是標準答案,但阿德勒心理學則否定稱讚,若是他還在世,推薦的選項應是(C)或(D)。

達到要求而給稱讚,是「上對下」的權力展現

假設新上任的總經理帶領公司創下佳績,你在走廊遇見他時,會主動跟他說「你好厲害」嗎?答案應是否定的,因為在一般人的認知中,下屬不會稱讚老闆,就如同學生也不會稱讚老師,阿德勒認為,「稱讚」是一種上對下的行為展現。

相對於下屬稱讚長官,主管稱讚下屬似乎是稀鬆平常的事,有些部屬甚至會期待得到長官的稱讚。不過,有些人聽到「你很棒」「你做得真好」等讚許字詞,反而會覺得彆扭、不舒服。這是為什麼呢?

因為上司與部屬是屬於「職務上」的上下關係,兩人之間應是橫向對等,一旦發生「稱讚、被稱讚」的互動,就是展現人與人之間的上下關係,關係不對等,自然會有不被尊重的感受。

「稱讚」除了有上對下的含意外,還存在著「不看好對方」的心理。一位平常不愛吃蔬菜的小孩,父母已認定他會挑食,若有一天小孩主動夾蔬菜來吃,父母一定會給予讚賞:「你真棒,居然敢吃花椰菜!」更甚者,父母會以心中認為對的事(吃蔬菜才健康)來試圖控制小孩,一旦小孩亂吃零食,就會加以責罵並制止。

不過,這種方法只會在小孩年幼時有成效,隨著年齡增長,小孩的自主意識增加,社會環境等因素也開始影響孩子的想法,父母靠稱讚來控管小孩的成效就會減弱。

所以,若是長官循著「只要擁有績效就稱讚,沒有優異表現就斥責」的方式管理部屬,容易失去下屬的信賴,部屬會覺得上司藉由控制他們,讓自己方便行事,並非真心對待。上司得不到下屬的信賴,就無從發揮領導力。

述說「我」的感受與期待,避開質疑「你」的表現

相較於A員工高水準的表現,B員工未能達標,業績達成率僅有60%,這時你會怎麼做?
(A)指責他:「這麼簡單的事都做不到,那你還能為公司做什麼?」
(B)擔心責罵會讓他意志消沉,選擇默不作聲
(C)指出缺失,並教導他:「你使用的方法錯了,應該要這麼做才對。」
(D)「你已經達成60%,我以前曾經試過這麼做,你覺得如何呢?
」鼓勵員工,並引導他思考其他方法。

正常來說,許多人都會選擇(A)和(B),不過這種作法不僅對現況無益,還會打擊員工的鬥志。阿德勒認為人在面對困難的時候,會有兩種可能性,一是正面迎擊,二是逃避。他也點出,選擇逃避的人,是因為缺乏克服困難的勇氣。

還有另外一種主管,希望所有員工都能如期完成目標,會不自覺指導員工,告訴他們辦事的方法,如同(C)選項。或許出發點是好的,但若是主管凡事都插手,部屬只能依指令工作,長期下來,會養成部屬聽命行事的習慣,缺乏獨立思考,做事也無自主性。

小倉廣指出,若要培育出依自己的意志採取行動的員工,就不可以教導他們,應該「留白」,讓下屬自己動手填入空白的部分。

(D)選項的主管秉持「不稱讚、不責備、不教導」的原則,透過「鼓勵」給予對方克服困難的勇氣,讓他憑藉自己的力量解決課題。先鼓勵員工,著重在已達成部分,再進而提供協助,不過要不要接受,決定權還是在員工身上。

《向阿德勒學習:部屬育成心理學》裡提供幾種做法,避免以過去不自覺的「上對下」態度面對員工,讓你從橫向對等的關係,發自內心為員工打氣,並給予他們克服困難的勇氣與信心。

1. 傳達意見並加以「提問」

假設你發現B員工正在用錯誤的方法完成目標,你可以先傳達意見:「在拜訪客戶時,如果能注意到這些細節可能會更好」,接著再提問:「你有想到什麼方法來提升業績嗎?」

藉由提問,不僅能刺激B員工動腦思考,也給予對方選擇權,可以依自己的意志去行動。藉由「傳達意見」與「提問」給予下屬鼓勵,讓員工重新獲得勇氣面對課題。

2. 以「我訊息(I-message)」表達

「你訊息(you-message)」是以「你」為主詞的訊息,若是主管在面對員工錯誤時以指責方式處理:「『你』這裡做錯了啦!『你』要這樣做才對!」,這與「稱讚」、「斥責」屬於類似的行為,是「上對下」的評論觀點,會予人不對等的感受。

若是主管以「我訊息」(以「我」為主詞的訊息)處理,就能有效鼓勵員工。「『我』覺得如果改成這樣會更好」,只要把主詞由「你」改成「我」,鼓勵他人就變成一件簡單的事了。

「我訊息」之所以能打動人心,是因為「伴隨情緒」。但是,遇到想要罵部屬的情況,主管的情緒多半含有「憤怒」,這時若是原封不動將「我訊息」傳遞出去,後果將不堪設想。

如果主管在說話前先思考情緒背後的原因,就能有效轉換說法:B員工績效不如預期,其實主管內心是沮喪、失望的。釐清原始的感受後,就能以我訊息傳達出去:「我原本對你充滿期待,但現在卻有那麼一點失望。」

其實課題分離並不是希望大家與他人切割,而是期望大家能釐清彼此界線,了解是屬於誰的課題,活用上述方法,在旁予以支持、協助,讓對方重拾勇氣。台北教育大學心理與諮商學系教授吳毓瑩也指出,課題分離比較適合做為自我警惕,遇上問題時,活用「我訊息」與他人溝通,許多煩惱就能迎刃而解。

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