今年2月出版的《情緒勒索》，一出版就在博客來網路書店登上暢銷排行榜。其實，裡面提及「別被他人情緒綁架」的論點，跟心理學三大巨頭之一的阿爾弗雷德．阿德勒（Alfred Adler）的學說類似。

阿德勒曾說：「所有煩惱都是人際關係的煩惱。」，他認為人只要活著，無可避免地會遇到不得不解決的課題，而這些課題都與人際關係有關。阿德勒將其統稱為「人生的課題」，大致可濃縮成工作、交友與愛的課題。

請你想像一個情境：當主管將專案交給你全權管理，但評比結果不甚理想，主管馬上插手，指示你依照他的想法執行，你做何感想？雖然知道主管是為顧全大局，但還是有種不被信任、被質疑的感覺。

再舉個例，當朋友擅自拿你的手機，查看通訊軟體的對話紀錄，是不是有種被冒犯的感覺？不論是家人還是朋友，關係再親密，還是必須保持適當的距離，不可以越界，介入他人隱私（課題）。更精確一點地說， 阿德勒認為，所有人際關係的煩惱，都來自於沒有明確地劃分自己與他人的課題。

先釐清是誰的課題，再拿捏介入程度

父母一心為小孩好，希望他未來能一帆風順，從小強迫小孩用功讀書，但孩子因為不喜歡讀書而反抗，導致親子關係緊繃，這是個非常典型「介入他人課題」的案例。小孩要不要用功讀書是孩子的課題，父母不應插手，或許有人持反對意見，認為父母應負起督促孩子讀書的責任，其實只要思考：「課題（不用功讀書）的後果由誰承擔」，就能釐清是誰的課題了。

課題分離不單單只是區分「責任」由誰承擔，在「情感」方面也適用。身為主管，時常要分配工作，若是交代任務給部屬，他卻以「我的工作量已經很大，為什麼非得交給我做」的態度接下，讓你感到難為情。主管不該一肩扛起下屬的情緒感受，「接到工作的部屬要怎麼想是他的課題，如何適當分配工作才是你的課題」。

若是放大「部屬怎麼想是他的課題」「小孩要不要用功讀書也是他的課題」的思維，大家井水不犯河水，社會豈不是變得冷漠無情？其實，課題分離並不表示完全袖手旁觀，是以互敬、互信為基礎，從旁守護他人的做法。

《向阿德勒學習：部屬育成心理學》作者小倉廣指出，阿德勒心理學「不稱讚、不責備、不教導」的教育理論，不但能做到課題分離，若活用於職場，還能做為人才培育的方法。

假設公司設定員工業績目標達成率要達80%，績效才算合格。年度考核時，A員工達成率100%，身為上司或前輩的你，會對他說什麼？
（A）認為達成目標是理所當然的事，什麼都不必說。
（B）稱讚他「做得好」。
（C）對他表示佩服：「好厲害啊！」
（D）「謝謝你對團隊的付出。」對他表達感謝之意。

相信一般都會認為（B）選項是標準答案，但阿德勒心理學則否定稱讚，若是他還在世，推薦的選項應是（C）或（D）。

達到要求而給稱讚，是「上對下」的權力展現

假設新上任的總經理帶領公司創下佳績，你在走廊遇見他時，會主動跟他說「你好厲害」嗎？答案應是否定的，因為在一般人的認知中，下屬不會稱讚老闆，就如同學生也不會稱讚老師，阿德勒認為，「稱讚」是一種上對下的行為展現。

相對於下屬稱讚長官，主管稱讚下屬似乎是稀鬆平常的事，有些部屬甚至會期待得到長官的稱讚。不過，有些人聽到「你很棒」「你做得真好」等讚許字詞，反而會覺得彆扭、不舒服。這是為什麼呢？

因為上司與部屬是屬於「職務上」的上下關係，兩人之間應是橫向對等，一旦發生「稱讚、被稱讚」的互動，就是展現人與人之間的上下關係，關係不對等，自然會有不被尊重的感受。

「稱讚」除了有上對下的含意外，還存在著「不看好對方」的心理。一位平常不愛吃蔬菜的小孩，父母已認定他會挑食，若有一天小孩主動夾蔬菜來吃，父母一定會給予讚賞：「你真棒，居然敢吃花椰菜！」更甚者，父母會以心中認為對的事（吃蔬菜才健康）來試圖控制小孩，一旦小孩亂吃零食，就會加以責罵並制止。

不過，這種方法只會在小孩年幼時有成效，隨著年齡增長，小孩的自主意識增加，社會環境等因素也開始影響孩子的想法，父母靠稱讚來控管小孩的成效就會減弱。

所以，若是長官循著「只要擁有績效就稱讚，沒有優異表現就斥責」的方式管理部屬，容易失去下屬的信賴，部屬會覺得上司藉由控制他們，讓自己方便行事，並非真心對待。上司得不到下屬的信賴，就無從發揮領導力。

述說「我」的感受與期待，避開質疑「你」的表現

相較於A員工高水準的表現，B員工未能達標，業績達成率僅有60%，這時你會怎麼做？
（A）指責他：「這麼簡單的事都做不到，那你還能為公司做什麼？」
（B）擔心責罵會讓他意志消沉，選擇默不作聲
（C）指出缺失，並教導他：「你使用的方法錯了，應該要這麼做才對。」
（D）「你已經達成60%，我以前曾經試過這麼做，你覺得如何呢？ 」鼓勵員工，並引導他思考其他方法。

正常來說，許多人都會選擇（A）和（B），不過這種作法不僅對現況無益，還會打擊員工的鬥志。阿德勒認為人在面對困難的時候，會有兩種可能性，一是正面迎擊，二是逃避。他也點出，選擇逃避的人，是因為缺乏克服困難的勇氣。

還有另外一種主管，希望所有員工都能如期完成目標，會不自覺指導員工，告訴他們辦事的方法，如同（C）選項。或許出發點是好的，但若是主管凡事都插手，部屬只能依指令工作，長期下來，會養成部屬聽命行事的習慣，缺乏獨立思考，做事也無自主性。

小倉廣指出，若要培育出依自己的意志採取行動的員工，就不可以教導他們，應該「留白」，讓下屬自己動手填入空白的部分。

（D）選項的主管秉持「不稱讚、不責備、不教導」的原則，透過「鼓勵」給予對方克服困難的勇氣，讓他憑藉自己的力量解決課題。先鼓勵員工，著重在已達成部分，再進而提供協助，不過要不要接受，決定權還是在員工身上。

《向阿德勒學習：部屬育成心理學》裡提供幾種做法，避免以過去不自覺的「上對下」態度面對員工，讓你從橫向對等的關係，發自內心為員工打氣，並給予他們克服困難的勇氣與信心。

1. 傳達意見並加以「提問」

假設你發現B員工正在用錯誤的方法完成目標，你可以先傳達意見：「在拜訪客戶時，如果能注意到這些細節可能會更好」，接著再提問：「你有想到什麼方法來提升業績嗎？」

藉由提問，不僅能刺激B員工動腦思考，也給予對方選擇權，可以依自己的意志去行動。藉由「傳達意見」與「提問」給予下屬鼓勵，讓員工重新獲得勇氣面對課題。

2. 以「我訊息（I-message）」表達

「你訊息（you-message）」是以「你」為主詞的訊息，若是主管在面對員工錯誤時以指責方式處理：「『你』這裡做錯了啦！『你』要這樣做才對！」，這與「稱讚」、「斥責」屬於類似的行為，是「上對下」的評論觀點，會予人不對等的感受。

若是主管以「我訊息」（以「我」為主詞的訊息）處理，就能有效鼓勵員工。「『我』覺得如果改成這樣會更好」，只要把主詞由「你」改成「我」，鼓勵他人就變成一件簡單的事了。

「我訊息」之所以能打動人心，是因為「伴隨情緒」。但是，遇到想要罵部屬的情況，主管的情緒多半含有「憤怒」，這時若是原封不動將「我訊息」傳遞出去，後果將不堪設想。

如果主管在說話前先思考情緒背後的原因，就能有效轉換說法：B員工績效不如預期，其實主管內心是沮喪、失望的。釐清原始的感受後，就能以我訊息傳達出去：「我原本對你充滿期待，但現在卻有那麼一點失望。」

其實課題分離並不是希望大家與他人切割，而是期望大家能釐清彼此界線，了解是屬於誰的課題，活用上述方法，在旁予以支持、協助，讓對方重拾勇氣。台北教育大學心理與諮商學系教授吳毓瑩也指出，課題分離比較適合做為自我警惕，遇上問題時，活用「我訊息」與他人溝通，許多煩惱就能迎刃而解。

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