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管理工具不能拿來就用!管理顧問:策略要有效,先做到這 4 件事

2019-11-18 02:56:48
Managertoday
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你的公司有在制訂長期計畫嗎?如果有,是如何進行的呢?教科書總教導經理人要「以終為始」,先用各種策略工具擬定長期目標,再反推當下必須做到的事。然而,當你照表抄課後,很快就會體認到一個令人悲傷的事實:「計畫,永遠趕不上變化...

你的公司有在制訂長期計畫嗎?如果有,是如何進行的呢?

教科書總教導經理人要「以終為始」,先用各種策略工具擬定長期目標,再反推當下必須做到的事。然而,當你照表抄課後,很快就會體認到一個令人悲傷的事實:「計畫,永遠趕不上變化。」難道,管理理論都寫錯了?策略工具根本都派不上用場?

波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深合夥人馬丁 ‧ 瑞夫斯(Martin Reeves)與兩位同事在《策略選擇:掌握解決問題的過程,面對複雜多變的挑戰》提到,不是理論錯了,是商業環境變了。

根據 BCG 研究,企業獲利的變動性逐年升高,新競爭者撼動既有產業的情況愈來愈頻繁,導致過去「只用一套理論就可以定策略」的方法,顯得有些不合時宜。

瑞夫斯等人主張,經理人應該在使用理論之前,增加「選擇策略工具的策略」,針對事業所屬的特定處境,打造最合適的管理工具。他們把這個方法稱作「策略調色板」(strategy palette),以「可預測性」和「可塑性」為兩軸,將商業環境區分為 4 個象限,對應出 4 種策略原型:

經理人月刊 No. 130

1. 傳統型策略:環境可以預測,但難以改變

過去制定策略時最常見的型態,亦即環境變動性低、未來發展容易預測,但單憑企業力量無法對產業帶來巨大變革,這時最好跟著整體經濟發展,盡可能擴大規模、提高市占。

美國食品加工公司瑪氏(Mars)從 1930 年開始生產巧克力棒士力架(Snickers),由於整個產業缺乏顛覆市場的新競爭對手,瑪氏得以複製成功經驗,持續透過量化分析預測市場,擴增生產、提升銷量,同時精進營運效率以壓低成本。直到 2014 年,士力架依舊是全球最受歡迎的糖果品牌。

2. 適應型策略:環境無法預測,也無法帶來改變

這是計畫趕不上變化的典型,應該直接放棄追求效率和規模最大化,憑藉大量測試,用最快的速度適應市場變化。具體做法是根據現有的資料做出假設,快速進入測試階段,以驗證假設的可行性。

快速時尚業者 Zara 的經營團隊就特別著重供應鏈管理,讓外部供應商、設計師、製造商密切合作,在 2~3 周內就跑完設計到上架的流程。因此,Zara 能在每季生產小量新品,等到市場反應良好後,再追加生產,減少預測失誤造成庫存囤積。

3. 可塑型策略:環境不能預測,但有機會改變

沒人知道市場會往哪裡走,但是人人都有機會運引領產業發展方向。這類策略常見於高速成長市場,因為進入障礙低、創新率高,產業前三名不斷洗牌。這時,企業應串連外界資源,將產業環境變得對自己有利。

1990 年代,胰島素製造商諾和諾德(Novo Nordisk)是首家進軍中國的國際大廠。當時市場對糖尿病的認知度極低,因此諾和諾德積極和政府部門、醫療協會建立關係,為官員和醫師講解糖尿病知識。至今,諾和諾德舉辦超過 20 萬場訓練和講座,成功拿下中國 60% 的胰島素市場。

4. 願景型策略:環境變化可預測,又能帶來改變

史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)用 iPhone 改寫了「手機」的定義,最足以說明此策略,因為經營者心中有明確的藍圖,自信心和執行力都很強,因而能成為產品或商業模式的革命者,發動產業轉型。

1994 年,優比速(UPS)看見物流業者的未來是服務電子商務,因而全力推動轉型,其中包含每年投資近 10 億美元,整合網商系統和公司包裹追蹤系統。2000 年,UPS 已拿下超過 6 成的美國電子商務宅配市場。

當環境過於艱困,以上 4 種策略原型都走不通時,又該怎麼辦?書中提到你還需要第五種策略型態:「重生」(renewal)。先撙節開支、保留資本,等到度過危機後,再重新評估環境的可預測性和可改變性。

【策略選擇】策略調色板 The Strategy Palette

延伸閱讀 /

1. 做策略,SWOT 真的有用嗎?我從三國志遊戲學會的策略思考術

2. 看了一堆管理理論、成功策略,怎麼用在工作裡?把握三個關鍵,管理才有效

(本文取材自《策略選擇:掌握解決問題的過程,面對複雜多變的挑戰》,經濟新潮社出版)