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看了一堆管理理論、成功策略,怎麼用在工作裡?把握三個關鍵,管理才有效

2019-11-19 02:33:38
Managertoday
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「管理從實務中來,還得回歸實務生活。」面對五花八門的管理最佳典範與實務,究竟該怎麼運用?

我始終堅持:「管理從實務中來,還得回歸實務生活」。上篇我們談了「常態分配+末位者淘汰」這套機制的本質究竟是什麼WHAT、以及企業為什麼非得導入機制WHY?。接下來,還得回到行動層面,談談「如何HOW」:面對五花八門的管理最佳典範與實務(Best Practice),究竟該怎麼運用?

Know-How弄好管理的訣竅

如何做?我認為是三個元素的綜合考慮= f(目的,假設,權變)。

時刻關注你的「目的」

這套制度,有幫助我們達到目的嗎?我們的目的是什麼?如果目的是:汰弱留強、提昇團隊戰鬥力,那目的有達到嗎?以10人的小團隊來說,更多的現象是:

  1. 用常態分配的比例來看,大概會分成2:7:1。最頂尖的那二個,不一定會真心幫助團隊;中間的,會想盡辦法不讓自己掉到最末、並努力讓跟不上的更跟不上;最末的,可能一開年就開始找工作,或想法子把人拉下水。這套制度原本想創造的是良性競爭,但往往落得惡性鬥爭的結局。更妙的是,這時如果公司有個價值觀叫團隊協作,那員工一定精神分裂。團隊的整體戰鬥力因此提昇了嗎?我很懷疑。

  2. 上又政策、下有對策。每年都有人離職,這個末位,通常都會給那個要離職的,而且主管還會拜託他打完考績再走;如果很「幸運」的,公司只採取常態分配,但末位不淘汰,那基層主管的對策就是「輪流坐莊」。台積電2009年事件,這即原因之一,員工表示:「本來只說今年輪到我,沒想到今年玩真的!真的要開除我?!」團隊有因此汰到弱、留到強,或提昇弱、強更強嗎?我很懷疑。

如果目的無法達到,為什麼堅持不改、堅持要推?

管理是「假設+定制調整」,而不是參考最佳實務、照單全收

管理從來就應該以「假設」(企業的環境與條件+經營者的信念與思想)為起點,而不該以最佳實務為起點。

企業若無法清楚解讀自己的狀況、問題、痛點、信念,只是一味引進大家都在討論的作法,沒有思想、不對症下藥(先假設、診斷,再決定作法)、不考慮該最佳實務所需「配套」(背景情境、關鍵成功與失敗要素、適用與不適用狀況等)在我公司是否具備,那這個實務終將失敗,或僅僅成為企業家尋找救贖的一個冤枉路,徒然消耗企業競爭力。

讓我們回頭看看GE,傑克.威爾許(Jack Welch)推進這套制度的條件與架設前提有什麼?我認為,至少有以下五點、環環緊扣:

  1. 強大的公司品牌:人才的鮮血持續流入,沒有新鮮度的問題。
  2. 充裕的人才梯隊:引血、與世界級的造血機制,帶來的血源充沛與強大。
  3. 灌魂的黃埔軍校:據傳,威爾許在長達15年的時間都堅持每兩週去一次GE的Crotonville訓練中心授課,親自執行大量的管理觀念灌輸、打造他堅信的績效文化。
  4. 「不是第一就是第二」策略雄心:人才,要能承載策略目的。威爾許「偏執、不贏則死」的經營信念,讓他堅持關閉不夠強(即使仍很賺錢)的事業單位、堅持只留市場上最強的人才-這個堅持,是要付出代價的。
  5. 既競爭又融合:通過導入特定專案(如Work Out群策群力)創造團隊的互融,除了競爭,還要能專業的合作。

正在推進這套制度的公司,符合上述條件的比例有多少、程度到哪?然後,正在推進這套機制的老闆、經理人、HR們,你聽過這段話嗎?「我們花了10年的時間,在企業裡,建立了一種『人們可以在任何層次上,進行坦率溝通和反饋』的績效文化,這個文化的基石是坦率與公開,我『不會』在一個不具備這種文化基礎的組織裡強行使用活力曲線。」這段話,來自威爾許的自傳。你的公司,真的是適合嗎?

對於最佳實務,彼得.杜拉克(Peter Drucker)有過這樣的說法:「管理最佳實務,只是過去某間公司的作法總結,當總結出來,也已經過去。」時代不同、情境更不相同,世界絕非靜止,更何況那个實務絕非該企業成功的全部原因。

再好的策略放在不適合的環境,都很難有效

第三個元素「權變」,正是要提醒經理人,擬定任何策略制度,都要考慮組織內外的環境、調整作法,否則再好的策略放在不適合的環境,都很難產生績效。

很可惜,追求簡化、標準化,是工業時代經理人的天性。管理大師泰勒的科學管理,帶給現代管理人最深遠的影響,就是我們要能拆解、簡化、標準化、高效的重組、追求效率與可控,但涉及人性、團隊經營、正反向激勵、公司營運等的管理作為,卻需要高度動態、訂製設計且隨環境快速調整,愈是高度依賴知識工作者、團隊共贏的行業,愈是如此,沒有「一招定天下」的捷徑。

最後,提供一個震撼的反思。或許, 績效表現的好壞根本不是常態分布,而是呈現「冪次定律分布」-少部分的人,創造了大部分的績效。 這個研究,來自Google人資長、前麥肯錫顧問博克Laszlo Bock引用的2014年二位大學教授艾谷尼斯與歐波爾Aguinis & O’Boyle的研究報告。

假如這個觀點為真,那你過去都以常態分布來分配考績比例,不僅錯誤評價了部分你給中等考績的人;而被評為考績最佳的那些人,你也給予過少的獎勵(難怪離職率總是那麼高?);至於那些被你末位淘汰的,可能比起部分被你評為中等的人,並沒有差到哪裡去,他只是很倒楣,屬於一堆壞蘋果中被挑出來的那顆。

但,你相信多少?報告講些什麼?為什麼?如何用?你如何應用這個結果來進化自己企業的體制?還是簡單操作,過去二十年我們相信GE、這個時代及未來二十年我們改相信Google就好?

如果這樣,那麼,你又走回「奉獻自己大腦」給標竿、給最佳實務的老路了。

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