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怎麼跟「看不順眼」的人共事?人際專家的 2 個建議

2019-12-16 01:33:24
Managertoday
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「互相仇視彼此的人,怎麼可能合作!」「價值觀完全不同,共事起來好痛苦......」提到過去不好的合作經驗,很多人會出現這樣的抱怨,卻很少人去思考,是否一開始對「合作」的想像就有所誤會。

「互相仇視彼此的人,怎麼可能合作!」「價值觀完全不同,共事起來好痛苦......」提到過去不好的合作經驗,很多人會出現這樣的抱怨,卻很少人去思考,是否一開始對「合作」的想像就有所誤會。

國際合作專家、《順勢合作》作者亞當‧卡漢(Adam Kahane)認為,合作就是「同心協力、一開始就達成共識」,根本是不切實際的假設。實際上,釐清合作的真正用意,並採取對的方法,就算是異己,也能無礙合作。

卡漢指出,「合作」其實有2個定義,除了單純指「聯手共事」外,也可以是「反叛地與敵人協力」。實際上,有時為了讓工作進度不要停滯不前,我們非與他人共事不可,包含我們不認同、不喜歡或不信任的人在內。

卡漢建議,我們不該用二分法把自己跟敵對的人劃清界線,唯有放下「他們講的話就是錯的」「我絕對不可能跟那種人一起工作」的成見,試著在缺乏協議或拋開協議的前提下,想辦法一起前進,才能真正透過合作,為雙方帶來機會,讓事情有所進展。

想要成功地與異己締結合作關係,《順勢合作》提出了2大原則:

1. 就算會激烈的爭執,也要把衝突點攤開來講

談到合作,往往會覺得就該在不爭吵的情況下「和諧共事」,但若遇到較為複雜的議題,像是跨部門的專案合作,若要調整工作流程、內容,就會牽涉到多人的利益。尤其是會對既有的工作方式造成直接影響時,「各部門和角色的觀點一定會有明顯落差,必須找出參與者的衝突點和連結。」換句話說,就是既要吵,也要將事情談妥。

以跨部門會議為例,其實成員不需要為了表面的和平,委屈求全做事,否則將變成在私底下抱怨連連,無助於達成任務。因此,如果你是主要的負責人,應該引導每個參與者都能在會議上充分表達自己的看法,包含會對部門、自身的工作造成哪些不方便和負擔,一併提出來討論。如此一來,才不會造成會議主持人聚焦於整體利益時,忽略了要讓個人、團隊與組織利益皆能串連在一起。

這樣的互動跟討論,或許會因為充滿著互斥的意見,導致場面較為激烈,甚至大吵一架,但只要不是單純的情緒宣洩,每個人能提出糾結點,針對在意的部分進行溝通,依然對後續的共事有所幫助。

2. 先做做看再討論、修正,開一堆會規劃細節更有效

關於合作,另一個常有的想像是,共同協議、擬訂計畫並執行就好。但是,計畫並不是單靠一次協議就能做到,而是要透過無數次的修正和調整,才能越來越完善。

組織理論學家卡爾‧韋克(Karl Weick)指出,人會找到可行的解決方案,不一定是因為一開始有好的地圖或計畫,而是因為他們「開始行動,並從中學習,最終得到具體有效的成果。」

與其要將計畫的細節討論到盡善盡美才行動,不如在目標訂下後,靠多次的行動來實驗各自的構想是否正確。對此,作者指出,這樣透過團隊多次的小幅重擬報告,並盡可能勾勒出多個可能的情境,才能試著在錯誤還小時就發現,避免讓補救成本高到無法承受,也才是藉由合作,集結眾人之力一起解決問題的最適當做法。