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CP值、服務都顧到好,客戶為何還是不掏錢?哈雷機車、蘋果電腦教會我的事

2019-11-22 04:52:52
Managertoday
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全球 50 大管理思想家賽門.西奈克(Simon Sinek):客戶會變某品牌的死忠粉絲,是因為他們所信奉的價值觀,恰好與品牌的信念相符。換句話說,消費是忠於自己,而非品牌。

在路上攔住一個消費者,指著他手裡的購物袋,問他為什麼會買,得到的答案不外乎「CP 值很高」「效果很好」或「服務很貼心」。這也是為什麼,多數研究顯示,消費者功能多、服務優質、價值划算的產品和服務。

不過,當你仔細探究顧客忠誠度超高的企業,就會發現他們的產品很少完全符合上述條件!比如說,想買一台哈雷機車,至少得等上 6 個月;蘋果電腦比同級的他牌電腦貴了至少 25%,相容軟體和周邊商品卻比較少。

全球 50 大管理思想家賽門.西奈克(Simon Sinek)指出其中關鍵: 客戶會變某品牌的死忠粉絲,是因為他們所信奉的價值觀,恰好與品牌的信念相符。 換句話說,消費是忠於自己,而非品牌。

根據上述的觀察,西奈克認為,品牌想要影響人類行為,方法有兩種:操弄(manipulate)和感召(inspire)。

操弄很有效,但企業要付出高額代價

操弄是指讓消費者獲得好處,進而改變行為。比如壓低產品價格,增加購買誘因、提升銷量。 這種方法很快見效,但通常需要付出代價,而且操弄愈久,代價就愈高

那些被低價吸引來的消費者,忠誠度不高,等其他競爭者提出更低的價格時,就會馬上轉移。如果品牌想再次搶回客戶,只能開出更低的價格。而一旦落入價格戰,企業就得付出犧牲毛利的代價。

用感召圈出鐵粉,價格高也有人想買

如果想要避開價格競爭,使顧客寧可拒絕更低的價格也想選擇你的商品,只能夠過「感召」。西奈克觀察,那些能感召客戶的企業,思維、溝通和行為都符合「黃金圈」法則(The Golden Circle)

黃金圈是由大、中、小三個圓圈組成,最外圈是做什麼(What),中層是怎麼做(How),而核心,是為什麼這麼做(Why)。

大部份的公司對外溝通時,只會講「做什麼」和「怎麼做」。例如戴爾(Dell)電腦是這麼說的:「我們的電腦有最美的設計,不但使用簡單,也容易上手。」

但能累積死忠鐵粉的企業,如蘋果,則是說:「我們所做的每件事,都是為了挑戰現況,因為我們相信『不同凡想』的力量。而我們挑戰現況的方法,是讓產品擁有最美的設計,而且簡單、好用。」蘋果吸引一群以「挑戰現況」為人生價值觀的消費者,他們基於忠於自己的信念,而忠於蘋果的產品。

西奈克提醒, 沒有「為什麼」,「做什麼」和「怎麼做」就什麼都不是。但想落實「為什麼」,「怎麼做」不可或缺。 因為講道理誰都會,但知人知面不知心,消費者怎麼知道品牌說的跟想的一樣。此時,就得仰賴「怎麼做」,靠平日的一言一行來證明品牌的信念(Why)。

舉個例子,賈伯斯曾在某場演講提到,蘋果的存在是為了挑戰現狀。但要等到史蒂夫.沃茲尼克(Stephen Wozniak)打造出第一台蘋果電腦,打破只有企業能使用電腦的界線,讓電腦成為一般人也能使用的工具,消費者才相信蘋果的「為什麼」是來真的。

從深刻經驗總結2要素,找出自己為何而做

西奈克寫出《先問,為什麼?》一書,並登上 TED 演講後,不論企業或個人都認識了黃金圈,更理解「為什麼」的重要性。但人人都在問,該怎麼找出自己的「為什麼」?企業又如何知道自己究竟為何而戰?

他找來彼得.道克(Peter Docker)和大衛.米德(David Mead),一起組建團隊,要為黃金圈的理念發展具體的行動方案,協助個人和團隊找出他們的「為什麼」。這段過程和方法,收斂在他們的新書《找到你的為什麼》

個人的「為什麼」,指的是「熱情」,但這個熱情並不單純是你做得好的事情,或是你喜歡的事。你真正充滿動力的核心價值,需要經過歸納和總結,才能找得出來。

書中建議,找一位可信賴,又不能太熟的朋友(所以兄弟、父母就不能包含在內),和他分享帶給你重大影響的 10 多個回憶。這位旁觀者必須客觀、不妄自幫你解釋,一次聽完後,總結出你人生的主要動能。

有次,彼得與大衛協助客戶探究為什麼。對方講起的深刻回憶,大多跟童年時父親火爆動粗有關。然而,彼得卻發現,在不同的故事中,對方一再提到自己如何保護妹妹免於父親毆打,總結出她的為什麼:他想「保護那些無力保護自己的人」,這樣會「讓絕望的人感到希望,不放棄改變現狀,變得更好」。

聆聽每一段故事,注意反覆出現的主題,從中找尋兩個主要構成要素:貢獻和影響。對方為其他人的生活所做的貢獻,以及久而久之這份貢獻帶來的影響,也就是人的為什麼:

「我想_______(貢獻),這樣會________(影響)。」

西奈克透露自己的「為什麼」:想「激勵別人去做感召他們的事」,這樣一來「所有人一起就會改變這個世界」。寫書、演講、辦工作坊等「做什麼」與「怎麼做」,都是源自於他的「為什麼」,所以即便同時兼顧多樣工作,西奈克依然樂此不疲。

找出組織的為什麼,可以從「詢問團隊」開始

至於組織的為什麼,可以透過了解創辦人「個人的為什麼」,或是「團隊探索法」找尋。如果創辦人還在組織內,可以先請他找出「個人的為什麼」,因為創立組織,通常只是創業家實踐為什麼的方法,要是創辦人已經離世或無法與之商談,就只能透過團隊探索。方法與找尋個人的為什麼類似,只不過從 1 對 1,變成 1 對多。

首先,找出「主持人」,能信任的圈外人最好,像是公司創立時並不在場,也不是任職多年的執行者。不方便找外人的話,也可以請內部員工擔任,但務必得照《找到你的為什麼》內的教戰守則逐步施行,避免將先入為主的成見帶入探索過程。

在書中,西奈克把團隊如何教導企業找尋為什麼的方法一一列出,例如,三重對話法。首先,將團隊分為人數相同的 3 組。每一組由不同部門、職位、性別的人構成,每個人在組織的資歷長短也不同,成員彼此陌生,經驗多元,就能從更多不同的觀點來思考。

再來,逐一詢問他們問題。彼得曾協助咖啡機公司 La Marzocco 探索團隊的為什麼,他先請團隊成員回答「具體說出你在這個組織工作的期間,最感到驕傲的時刻。」有的員工回答:「曾舉辦一項活動,聚集世界各地的夥伴,包含咖啡豆供應商、烘豆師、咖啡師以及咖啡愛好者,彼此分享咖啡美好自己的生活。」有的人則回答:「公司贊助一項展覽,展出坦尚尼亞(Tanzania)咖啡農場工作者的寫真,這些照片不只喚起我們與咖啡豆產地與生產者的連結,部分收入也用於援助咖啡農場社區。」

彼得又詢問:「在每段故事裡,你的組織對他人生活有什麼具體貢獻?」並讓員工把所講故事中的關鍵字,用動詞羅列出來。比如說,咖啡機公司的故事最常出現的是「交流」「連結」「享受生活」「把大家凝聚在一起」。

之後,彼得再問:「你的組織有哪些貢獻,讓其他人得以做想做的事,或成為想成為的人?」提醒員工從一開始提出的故事,往下想出這些驕傲時刻帶來的貢獻。比如說,「公司贊助一項展覽,展出坦尚尼亞咖啡農場工作者的寫真,這些照片喚起我們與咖啡豆產地與生產者的連結。」往下接「照片中有一位婦女伊莉莎白,收到從活動募得的錢,讓她和咖啡農同事得以改善生活。」

最後,結合第二階段的動詞,和第三階段的貢獻,變成「組織為什麼」的候選。比較這些候選後,歸納出「組織的為什麼」。La Marzocco的為什麼:培養人與人的感情,讓彼此的生命更加豐富。做咖啡機,是La Marzocco的做什麼,但目的是為了「讓人聚在一起」。因為這個理由,La Marzocco成為咖啡機界的哈雷機車,全世界的咖啡愛好者和專業咖啡館都會向他們訂購機器,甚至有客戶把他們的商標刺青在手臂上。

當個人有了「為什麼」,就有無窮的動力推展「做什麼」與「怎麼做」,而組織有了「為什麼」,才能讓認同價值觀的員工完成「做什麼」與「怎麼做」,並吸引一群相信這個理念的消費者成為死忠顧客。