公司究竟為何而戰?黃金圈理論創始人:問你的員工3個問題,就有答案了!


你有沒有想過,價格連年水漲船高的iPhone手機,提供的功能和其他廠牌大同小異,為何全球消費者仍舊引頸期盼,甚至忍痛掏空荷包也要買到?

暢銷書作家賽門.西奈克(Simon Sinek)指出,蘋果的商品能夠成功,靠的就是商品與理念緊密結合。

舉例來說,蘋果曾經提出「不同凡想」(Think Different)的口號,他們做的每一件事情,都是在證明他們的「為什麼」,也就是做出這些產品的初衷,以及想帶給消費者的影響與信念,我們可以將之視為企業「理念」。

反觀過去,企業行銷商品的邏輯是注重「做什麼」,意即公司提供了什麼樣的產品,而這項產品可以發揮什麼功用。但這樣只在意外在規格、價格的行銷邏輯,容易陷入削價競爭的窘境,最終導致當對手比自己便宜或功能提升,消費者立刻會從手中流失。

如果企業是從理念出發,並一路貫穿至商品、服務,當消費者認同、渴望這些理念時,便會產生高度忠誠度,進而帶領企業擺脫紅海廝殺、走向長期成功的大道上。

當企業可以清楚說出自身的「理念」,也能為內部組織帶來效益,例如面試過程中,企業端就能主動表明自身相信的理想,向應徵者確認他們的看法,進而篩選願意認同與相信理念的人。

從對外的消費者認同到對內員工的溝通,「理念」的存在都至關重要。

然而多數企業知道理念的重要性,卻不得其門而入,找不到隱藏在商品、服務背後的出發點。這個問題,西奈克在新書《找到你的為什麼》(Find Your Why,暫譯)中,提供眾人一個思考方向。

從員工身上取經,蒐集多元意見

最簡單的方法,是用創辦人當初創業的初衷,多半就是企業理念。但當創辦人離開組織、企業大幅轉型後,這樣的方法便不再適用。

西奈克指引另條明路——從員工下手,透過蒐集員工的工作經驗、對公司的看法,從其中的關鍵字,挖掘出企業最深層的理念。

做法是企業要先挑選出一名主持者,負責召集參與員工、並協助他們訂定為什麼。這名主持者可從內部挑選,也可由外部信任的人擔任,只要懷有強烈好奇心,並能讓參與者願意分享即可。

挑選參與者也有訣竅。主持者要掌握的第一個原則是,參與者應盡量涵蓋企業所有的部門與階級,以免單一部門、階級的參與者過多,失去蒐集多元意見的機會。

再來,無論任職時間長短,都可成為參與者,時間長的員工會有較多的經驗,時間短的員工則能分享當初加入的原因,並用更客觀的角度形容公司。

找到適合的參與者之後,主持者可依序提出3個問題:

  1. 在這間企業工作的期間,你有沒有遇過哪些感到驕傲的時刻或經驗?
  2. 你和組織、團隊做了哪些事情,達成這些時刻或經驗?
  3. 當你和組織、團隊做了這些事情,對其他人產生什麼影響?

要留意的是,他們分享的時刻、經驗,不能從理性的成就感,像公司賺了多少錢、或財報上的數字增加多少,而是從更感性、具體的角度出發。

比起「我們的新產品讓業績提升了3成。」主持者應鼓勵參與者換個角度思考,像是「我曾經在活動中認識一個人,他說我們的產品,帶給他的生活更多便利,當下我才意識到這份工作是非常重要。」

從「我們影響了什麼?」找出企業理念

從參與者的回饋與分享當中,主持者得抓出與「做了什麼」,以及「影響了什麼」相關的訊息。

以義大利咖啡機製造商La Marzocco為例,他們原本在銷售時,只會提到自己是「咖啡機中的勞斯萊斯」,這種產品奢華、定價高貴的描述,便是僅停留在「做什麼的階段」。

而在找尋理念的過程中,員工頻頻提到,他們舉辦過咖啡產業的聚會,或輔導他國咖啡業者,走出經營管理的困境。從這些促進產業交流、分享彼此想法的經驗中,主持者找到「建立、培養關係」等關鍵行為。

進一步歸納,發現員工更認為,他們提供的產品與服務所發揮的影響力,包括讓人們感到生活富足,並看見原本不敢想像的未來。

最後,他們把這些關鍵字結合,成為「透過建立人與人之間的關係,我們豐富了眾人的生活」,而這取代了「咖啡機中的勞斯萊斯」,成為La Marzocco的終極理念。

當企業理念逐步清晰後,在未來每次決策、行動之前,都得自問「這是否與理念相符」。此外,領導者更要試著把這些理念,透過各種方法傳遞與分享給他人,才能吸引到有相同理念的消費者。

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