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沒時間做主管該做的事?兩個方法,幫你帶好人、拼績效

2019-11-20 21:51:40
Managertoday
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在體育界裡,優秀的選手不一定能成為成功的教練。以職業棒球為例,同時兼任選手與教練的古田敦也或谷繁元信,雖然是優秀的選手,卻稱不上是成績斐然的教練。同樣的,在商場上,優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者。+

在體育界裡,優秀的選手不一定能成為成功的教練。以職業棒球為例,同時兼任選手與教練的古田敦也或谷繁元信,雖然是優秀的選手,卻稱不上是成績斐然的教練。

同樣的,在商場上,優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者。能在組織嶄露頭角的通常是優秀的業務員,但當他們被拔擢為主管時,就必須拿出「選手兼教練」的成績。

中階主管要懂的時間分配訣竅

依照業務量,將工作時間區分為「選手時間」與「教練時間」

選手兼教練」(Playing Manager)這個字眼 10 年前開始成為職場用語,目前由第一線人員兼任管理職的狀況已成為常態。為了兼顧第一線選手與管理職的工作,必須熟練地切分兩者的業務,學會「時間管理的技巧」。例如:

  • 「一天花 2 個小時指導部下。」
  • 「上午做主管的事務,下午集中精力開拓經銷商。」
  • 「跟下屬開會的時間集中在下午 4 點到 6 點,第一線跑業務的工作下午 4 點之前完成。」

像這樣子,將自己的時間分割成第一線選手與管理職兩個區塊

《這樣帶人,廢材也能變人才!》

將時間切割成不同業務的區塊,好處是方便控制情況。你可以思考第一線選手與管理職分別需要負責的工作項目及工作量,再依此分配時間,就能確實掌握並完成兩邊的工作。

選手的工作交給下屬代勞,管理職工作必須親力親為

另外還有一個解決方案,就是將工作交辦給部下。

當初我辭掉大學畢業就職的租賃公司之後,進入一家保險公司,被分配到開拓經銷商的部門。這個部門裡有幾個能創造幾千萬甚至上億利潤的超級業務員,但這些人卻算不上稱職的管理職,也不太適合帶人管理。

保險公司的制度允許成績優異的業務員自立門戶,成為經銷商。一旦成為經銷商的社長,就等於成為自營業的老闆,必須招募員工,否則一定會忙不過來。

但這些曾是超級業務員的老闆,仍想一個人包辦所有工作。他們一如既往地跑業務,還想一手攬下公司的大小事務與資料管理,完全不打算培養自己以外的業務員,也沒有餘力這麼做。

保險業的書面資料何其多,管理資料是一件非常麻煩的工作。這些超級業務員即使自立門戶,一個人也管理不來,一有狀況就跑回原本的公司,問負責相關事務的人員:「那個保險的條款放在哪裡?」有時還得請對方幫忙準備。就結果來看,與之前在公司上班的情況絲毫沒變。

事務負擔一旦加重,跑業務的時間就會跟著變少,業績當然也跟著滑落。我看過不少超級業務員因此回到原本的公司,再次成為受雇於人的員工。

其實,第一線選手與管理職兩者除了工作內容不同,需要的心理素質也不一樣,要想同時兼顧確實不容易。所以,經營者必須思考到底是要員工繼續扮演超級業務員的角色,還是要他擔任管理職的角色。

如果希望員工成為管理階層,必須有讓員工從第一線退下來的覺悟。不然,至少該把兼任第一線選手與管理職的心得傳授給員工,讓員工思考該怎麼兼顧兩邊的工作才對。

第一線選手與管理職的比重會隨著部下的人數產生變化,必須依個案調整。

不管個案狀況為何,要想同時進行第一線選手與管理職的工作是非常困難的,即使將比重調整為 1:9 或 3:7,若無法在從事第一線選手的工作時,扮演成績亮眼的稱職選手,或在從事管理職時,集中精神在帶人管理的工作,很有可能同時搞砸兩邊的工作。

在此,有一點必須注意:「管理職的工作不能交給部下代勞。」因為,公司交付帶人管理工作的對象是主管,而不是下屬。例如,下列工作就必須由管理者親力親為:

  • 決定團隊的目標與方針
  • 管理整體進度
  • 分派工作
  • 負責最後決策
  • 擔起最終責任

若是將這類工作交給下屬,現場就會陷入混亂。

《這樣帶人,廢材也能變人才!》

管理職的工作不是任何人都能承擔的業務。公司認同主管的能力,所以將管理的工作交給這個人,並給付對等的薪資,所以管理職的工作只能自己做。

能分派給部下的,就只有第一線選手的工作。如果擔不起管理職的工作,那麼只能跟公司商量,從管理職退回第一線選手的角色。然而,不論是第一線選手還是管理職的工作,都不能以半吊子的心態面對,否則只會給公司及周遭同事帶來麻煩。

(本文整理、摘錄自《這樣帶人,廢材也能變人才!》,野人文化出版)