掌管台積電 30 年，都靠 3W 原則！張忠謀的經營心法

「我從 24 歲開始工作，到現在已經 63 年了。」半導體教父張忠謀正式退休，不過他可沒有閒著，仍舊穿梭於各大活動，出席三三會分享過去 30 年經營台積電的心得，也分享他對於企業雙首長制度的想法。

創新非常重要

「我是 33 歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶，他從 33 歲在美國第一次接觸管理職工作，一直到 54 歲回台灣創立台積電，對於張忠謀來說，他的企業管理經驗通通都是在美國所習得的。

「剛回到台灣，我幾乎花了十年的時間，在學習適應台灣的習慣、風俗與人事關係。」

時間過得很快，在台積電奉獻 33 年後，如今 86 歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情，「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』，那時候不太懂，但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有 IDEA（想法），要實際去執行才是真的創新。

「要獎賞成功賺錢的創新，但不會懲罰不賺錢虧本的創新。」

他以台積電為例，企業因為組織龐大有許多階層，為了避免員工的想法被埋沒，每個有創新想法的員工都有上訴的機會，「最高可以申訴到我這邊，過去有幾個例子是創新想法在每一層關卡都被回絕，最後是我准許這個 IDEA，這當中也有許多後來很成功的案例。」

掌握 3W 原則，就能訂出好策略

除了創新，張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中，要達到終極目標必須要有好的策略，但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境，「沒有敵人就是如入無人之境。」

台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司，「如果做一般半導體就很普通。」張忠謀認為這就是台積電當初的策略，因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競爭者，「但沒有競爭者也是個問題，因為沒有市場，所以我們的挑戰就是要創造市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾，有更多空間積極投入市場開發，才能有如今的地位。

而要有一個好的策略，張忠謀認為依循三個 W 原則，第一個 Who 要先找出主要負責的人，第二個 What 要清楚做什麼事情，最後一個 When 要訂下目標達成的時間，「公司的事情通通都把這三個 W 訂好，就可以回家睡午覺了。」

至於創新、策略的概念是否能套用在治國上，張忠謀認為治理國家比起經營一家企業複雜許多，經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前政府「創新、就業、分配」經濟口號為例，當年他向擔任行政院長林全提出建言，認為在經濟口號中不能缺少「成長」，因為創新和分配是有衝突的，要創新必須給予獎勵，讓創新者收入比非創新者要多，而有成長就可以解決就業問題，因此若是要鼓勵創新 就無法顧及到分配。

台積電雙首長制度也是創新

台積電在去年 10 月宣布董事長張忠謀退休的消息，並說明台積電將採雙首長平行領導制，董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任，另一位總經理暨共同執行長魏哲家，則將接任台積電總裁。

三三會上張忠謀也分享了他對 CEO 這個職位的看法，

「台灣把 CEO 翻譯成執行長，這是對 CEO 的誤解，CEO 應該是執行跟策略都要管，執行只是 CEO 一半的工作，因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管，只願意讓他執行一下就好。」

因此台積電的 CEO 叫做總裁，「台積電現在的情形，的確是需要兩個接班人。」張忠謀說在他退休前，公司內有兩位 CO-CEO（共同執行長），他為退休後所做的安排是確立有兩位接班人，一位 CEO 是董事長，負責對外代表公司，而總裁則是要面對客戶、供應商，「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部重要的決策。

「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有 3000 多億的資本投資，由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過，「總裁擬定 1 年要花 3 千億元，每次董事會都要提 700~800 億元，董事長是要為這些計劃護航，要跟總裁充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公，但合作程度必須如同在同一間辦公室，而這樣的制度也是台積電的一種創新。