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掌管台積電 30 年,都靠 3W 原則!張忠謀的經營心法

2019-11-19 00:19:07
Managertoday
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「我從 24 歲開始工作,到現在已經 63 年了。」半導體教父張忠謀正式退休已經兩個禮拜,不過他可沒有閒著,仍舊穿梭於各大活動,今(20)日出席三三會分享過去 30 年經營台積電的心得,也分享他對於企業雙首長制度的想法。

「我從 24 歲開始工作,到現在已經 63 年了。」半導體教父張忠謀正式退休,不過他可沒有閒著,仍舊穿梭於各大活動,出席三三會分享過去 30 年經營台積電的心得,也分享他對於企業雙首長制度的想法。

創新非常重要

「我是 33 歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶,他從 33 歲在美國第一次接觸管理職工作,一直到 54 歲回台灣創立台積電,對於張忠謀來說,他的企業管理經驗通通都是在美國所習得的。

剛回到台灣,我幾乎花了十年的時間,在學習適應台灣的習慣、風俗與人事關係。

時間過得很快,在台積電奉獻 33 年後,如今 86 歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情,「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』,那時候不太懂,但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有 IDEA(想法),要實際去執行才是真的創新。

要獎賞成功賺錢的創新,但不會懲罰不賺錢虧本的創新。

他以台積電為例,企業因為組織龐大有許多階層,為了避免員工的想法被埋沒,每個有創新想法的員工都有上訴的機會,「最高可以申訴到我這邊,過去有幾個例子是創新想法在每一層關卡都被回絕,最後是我准許這個 IDEA,這當中也有許多後來很成功的案例。」

掌握 3W 原則,就能訂出好策略

除了創新,張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中,要達到終極目標必須要有好的策略,但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境,「沒有敵人就是如入無人之境。」

台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司,「如果做一般半導體就很普通。」張忠謀認為這就是台積電當初的策略,因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競爭者,「但沒有競爭者也是個問題,因為沒有市場,所以我們的挑戰就是要創造市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾,有更多空間積極投入市場開發,才能有如今的地位。

而要有一個好的策略,張忠謀認為依循三個 W 原則,第一個 Who 要先找出主要負責的人,第二個 What 要清楚做什麼事情,最後一個 When 要訂下目標達成的時間,「公司的事情通通都把這三個 W 訂好,就可以回家睡午覺了。

至於創新、策略的概念是否能套用在治國上,張忠謀認為治理國家比起經營一家企業複雜許多,經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前政府「創新、就業、分配」經濟口號為例,當年他向擔任行政院長林全提出建言,認為在經濟口號中不能缺少「成長」,因為創新和分配是有衝突的,要創新必須給予獎勵,讓創新者收入比非創新者要多,而有成長就可以解決就業問題,因此若是要鼓勵創新 就無法顧及到分配。

台積電雙首長制度也是創新

台積電在去年 10 月宣布董事長張忠謀退休的消息,並說明台積電將採雙首長平行領導制,董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任,另一位總經理暨共同執行長魏哲家,則將接任台積電總裁。

三三會上張忠謀也分享了他對 CEO 這個職位的看法,

台灣把 CEO 翻譯成執行長,這是對 CEO 的誤解,CEO 應該是執行跟策略都要管,執行只是 CEO 一半的工作,因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管,只願意讓他執行一下就好。

因此台積電的 CEO 叫做總裁,「台積電現在的情形,的確是需要兩個接班人。」張忠謀說在他退休前,公司內有兩位 CO-CEO(共同執行長),他為退休後所做的安排是確立有兩位接班人,一位 CEO 是董事長,負責對外代表公司,而總裁則是要面對客戶、供應商,「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部重要的決策。

「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有 3000 多億的資本投資,由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過,「總裁擬定 1 年要花 3 千億元,每次董事會都要提 700~800 億元,董事長是要為這些計劃護航,要跟總裁充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公,但合作程度必須如同在同一間辦公室,而這樣的制度也是台積電的一種創新。