Things alter for the worse spontaneously if they be not altered for the better designedly.（事情常常自發性地轉成更壞 ── 如果不是被有計畫地轉成更好。） ── 法蘭西斯．培根（Francis Bacon），英國著名哲學家

2017 年 7 月，我在台北參加一個經濟論壇，席間資誠（PwC）企管顧問公司副董事長劉鏡清先生有感而發說：「我在外商公司工作二十餘年，也在四家台商工作過，我發現台灣人不做規畫、也不會做規畫。沒有全盤規畫，事情都是一點一滴往前做，且做且想且走，還美名為彈性。」

我心有戚戚焉，十餘年兩岸顧問經驗確信如此，業界還流行著：「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆一句話—或，趕不上客戶一通電話。」好大的無奈，好多要素無法控制；但，你想過這句話嗎？

「現在，規畫你能預測的事；未來，才能處理你無法預測的事。」

比商場更嚴峻、變化更大、成敗更殘酷的戰場上，專家們又怎麼說？

二戰時歐洲盟軍最高統帥是艾森豪將軍（Dwight Eisenhower），他打完二戰後又當了兩任美國總統，他的名言是： Plans are nothing,planning is everything. ── 意思是，規畫是沒用的，但，規畫的過程卻是重要無比。

在阿富汗、伊拉克戰爭現場出生入死，領軍作戰的美軍四星上將馬克里斯多（Stanley McChrystal）說：我們沒有作戰手冊（manual），但有作戰藍圖（blueprint）；藍圖是我們在白板上，在大家的注視下成形的；這樣出來的藍圖幫助現場戰士們更有能力應付各種突發狀況。美國海軍的海豹部隊在伊拉克建立灘頭堡的場場惡戰，也是如此規畫並執行的 ── 還有你想不到的是，惡戰後還得寫成書面檢討報告。

商場如戰場，身為領導人，你一定要規畫、會規畫；商界遠非政界，別學政客毫無章法、毫無原則的混戰了。

企管著作超過七十本的加拿大著名顧問布萊恩．崔喜（Brian Tracy）說：

你在規畫上所花費的每一分鐘，能夠在執行上為你節省十分鐘。

意思是，你可以在能量（energy）的回收效果上高達 1000%。

更重要的是，如果你只做執行，不做規畫；或，只做規畫，不做執行，那麼杜拉克說，你就是「半個領導人」── 因為，

現代領導人都是一手規畫一手執行，兩手兼具，才能成為一個完整而成功的領導人。

我們得退回到一百多年前的時代裡，才能容許聰明人只做規畫而不必管執行。例如，在亨利．福特的汽車工廠裡，聰明的經理們只做規畫，規畫完成了交給底下工人去執行；工人只管用手用腳、不可用腦。福特還曾對工人說：我只雇用你的手與腳，千萬要把你的腦留置工廠大門外。

後來，日本汽車工人不只執行也做規畫，他們在 TQM（全面品管）上的做法，震驚全美引發了管理改革。工人要規畫、要執行，經理人更需一手規畫、一手執行了；只執行、不規畫，層級都不見了。

華為總裁任正非總是要他的領導人學學狼與狽。他說，狼善於執行，狽善於規畫；狽體型較小，在進攻時，狼會背著狽，攻敵致勝的機會就很大了。

或許，只管執行、不管規畫是「半個領導人」── 也是事倍功半那種半，成功機會如果是 50%；那麼，狼狽成事（說「狼狽為奸」太沈重）的機會應該是 80% 了；做個一手規畫、一手執行的領導人，機會應是近 100%。

我總是深信著，規畫時要做很大；但，我也總是在事後發現，我們的計畫不夠大。 ── 艾佛瑞．史隆（Alfred P. Sloan），《我在通用汽車的歲月》

向你介紹一個簡單的規畫工具，我們暱稱它為「兔寶寶」，要言不繁，先畫給你看，如下圖：

兔寶寶有兩個長耳朵，一耳是規畫，另一耳是執行 ；啟動大小案子時，首先一定是規畫。領導人，請忍住急性子，別立馬執行，別再想以前那一套：戰場見，誰怕誰？兵來將擋，水來土掩；逢山開路，遇水搭橋；見招拆招，見風轉向……《孫子兵法》說：「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」所以，當個勝兵，先做規畫。

兔寶寶有兩個眼睛，一邊是預期要交出的成果，是各種可計量的目標。另一邊是執行能力，包含各種所需資源，如金錢、人力、時間、軟硬體，到所需技能與能耐 ── 這部份是台灣領導人最不想碰觸的部份，老闆不想給，部屬不知如何要……噯，到時再說吧。

古時，大戰將說：大軍未發，糧秣先行；我們現在常是大軍已發，糧秣無著。「噯，到時再說，天無絕人之路吧？」

兔寶寶的小嘴巴是行動方案。例如，你要達成那個預期目標時，必須一定要執行的幾個行動方案會是什麼？或者，反過來說，如果沒做過這些個行動方案，你根本就不可能達標致果。這部分通常是台灣經理人最利害的地方，但常埋在心裡不講出來；請寫下來，讓團隊在白板上挑戰，一起做更多的思考 ── 思考到足以應付意外狀況。或者，應用晚近又流行的 OKR 法則（Objectives and Key Results，目標和關鍵成果法），鎖定三到五個關鍵性行動方案也行。

最後 ── 甚至應是最先做的，是兔寶寶的鼻子，是計畫目的 ── 這個專案目的何在？意義何在？影響何在？為什麼要做這案子？有何前因後果、來龍去脈、輕重緩急、利弊得失？這部份是台灣領導人最弱的部份，反正大老闆已經交待，我就全力以赴，不必再多問 ── 不問自己，也不問別人；問老闆時，他也常是不很清楚，問多了還惹生氣。實務世界裡，不少正在進行中的計畫，根本還無法通過這一關，卻已自動過關在推行了。

然而，在現代計畫管理中，這個鼻子部份的 「計畫目的」不只是計畫存在的最大理由，也已成為最能領導「人才」、激勵「人心」的要素了 。此外，為了讓各路英雄好漢能「志」同「道」合一起工作，團隊在互動、處事的基本守則是那些？能定出寫明嗎？我們這跨國團隊，東西番人雜處，管理有「道」嗎？

現在，開始做規畫了。從兔寶寶的右耳進入，逆時鐘而行，第一個碰到的是「預期效果」── 可能就是 KPI（關鍵績效指標），或其他可計量目標、標的，例如在八個月後，計畫完成時，你要交出什麼樣的成果？「成功」長的是什麼樣子？

定義清楚後繼續往前行。碰到了「行動方案」，亦即，為了要達成那個預期成果，你必定要推動的三、或五、或八個重要的行動方案是什麼？這是可預測的部份 ── 只有先規畫可預測的部份，未來才更有能力去處理不可預測的部份，不是嗎？

然後，繼續往前行，遇見了「執行能力」── 你憑什麼可以推動那三、五、八個行動方案？巧婦難為無米之炊，柴米油鹽醬醋茶分別在那裡？鍋碗瓢盆呢？錢、人……食譜需要嗎？工作環境的書畫琴棋詩酒花需要嗎？列出來，算清楚，資源是要跟老闆「爭取」的，不會自然奉上。如果，因資源不足而最後無法交出成果時，為最後成果負全責的「當責者」（accountable）可正是身為計畫負責人的你。有了「當責」概念，讓領導人在規畫與執行時更認真，因為以後沒藉口的。

當你從右耳進入，逆時鐘而行時，一定別忘了要不時盯著鼻子的「計畫目的」，思考各種有關問題。聽卓越企業說，一個「領導人」最在乎的兩項就是：「計畫目的」的 Why ？與「預期成果」的 What ？「經理人」最在乎也最擅長的則是「行動方案」的 How 之 1，與「執行能力」的 How 之 2，或許再加個何時的 When ── 何時啟動？何時查核？何時完成？

好的規畫通常都是從最後成果反推回來的。

例如，在長遠大目標上，最後的夢／願景是什麼？那個 BHAG（Big,Hairy,Audacious Goal）是什麼？在專案上，三年後想達成什麼目標？或八個月後想交出什麼成果？然後進入兔寶寶逆時鐘旅程。我以前在美商公司工作，輔導過十幾個事業部做策略規畫，都是用這種「反推法」，我們稱之為：「 為未來寫出編年史 」── Future Business History，簡稱 FBH；意思是，未來仍未到，但我們這些領導人正要為未來先寫下一篇「編年史」。未來會不會改變？一定會。那現在還要規畫嗎？一定要，未來史將會是一部不斷 update（更新）與 upgrade（提升）的史。

規畫完成後，你有沒有像漢朝大將張良那種「運籌帷幄之中，決勝千里之外」的快意，或像宋朝范仲淹般被敵軍譽為「胸中自有數萬甲兵」，或至少是全隊／全公司裡對全案最能掌握的人？你，更像一位領導人了。

規畫完成，開始進入執行 ── 亦即，從兔寶寶的右耳進入，順時鐘而行，有執行能力，有行動方案；執行時不斷有意外發生，Plan A 不斷跳到 Plan B；Plan B 變成 Plan A 後又有新 Plan B 出現，有時甚至要有 Plan Z ── 計畫全敗時的逃生並避免流落街頭的計畫。PDCA（循環式品質管理）不斷在循環著，這段執行段是台灣經理人們最擅長的，就不再贅述了。我們只是想藉規畫力的補充，更進一步提升執行力。

現在，你或許會發現在兔寶寶的規畫與執行中，從突出的雙眼到長長的兩耳、到小嘴巴、到關鍵性的鼻頭的運作中，從心理到流程到實體裡，你看到了「機制化」小一號的蹤跡。

是的，這是建構「機制化」能力的小案例。讓我們不再只是執行大將，也是規畫、流程、系統、與團隊文化激勵大將，總是不再是「半個領導人」。

Personal leadership is the process of keeping your vision and values before you, and aligning your life to be congruent with them.（個人領導力是一個流程，是把你的願景與價值觀保值在你的前方，然後，把你的人生與它們連線一致） ── 史蒂芬．柯維（Stephen Covey），成功學大師

（本文整理、摘錄自《價值觀領導力》，商周出版）