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只會執行、不懂規畫的主管很糟糕!成功領導者的必備修練:兔寶寶思考法

2019-12-08 05:35:14
Managertoday
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2017 年 7 月,我在台北參加一個經濟論壇,席間資誠(PwC)企管顧問公司副董事長劉鏡清先生有感而發說:「我在外商公司工作二十餘年,也在四家台商工作過,我發現台灣人不做規畫、也不會做規畫。沒有全盤規畫,事情都是一點一滴往前做,且做且想且走,還美名為彈性。」

Things alter for the worse spontaneously if they be not altered for the better designedly.(事情常常自發性地轉成更壞 ── 如果不是被有計畫地轉成更好。) ── 法蘭西斯.培根(Francis Bacon),英國著名哲學家

2017 年 7 月,我在台北參加一個經濟論壇,席間資誠(PwC)企管顧問公司副董事長劉鏡清先生有感而發說:「我在外商公司工作二十餘年,也在四家台商工作過,我發現台灣人不做規畫、也不會做規畫。沒有全盤規畫,事情都是一點一滴往前做,且做且想且走,還美名為彈性。」

我心有戚戚焉,十餘年兩岸顧問經驗確信如此,業界還流行著:「計畫趕不上變化,變化趕不上老闆一句話—或,趕不上客戶一通電話。」好大的無奈,好多要素無法控制;但,你想過這句話嗎?

「現在,規畫你能預測的事;未來,才能處理你無法預測的事。」

比商場更嚴峻、變化更大、成敗更殘酷的戰場上,專家們又怎麼說?

二戰時歐洲盟軍最高統帥是艾森豪將軍(Dwight Eisenhower),他打完二戰後又當了兩任美國總統,他的名言是: Plans are nothing,planning is everything. ── 意思是,規畫是沒用的,但,規畫的過程卻是重要無比。

在阿富汗、伊拉克戰爭現場出生入死,領軍作戰的美軍四星上將馬克里斯多(Stanley McChrystal)說:我們沒有作戰手冊(manual),但有作戰藍圖(blueprint);藍圖是我們在白板上,在大家的注視下成形的;這樣出來的藍圖幫助現場戰士們更有能力應付各種突發狀況。美國海軍的海豹部隊在伊拉克建立灘頭堡的場場惡戰,也是如此規畫並執行的 ── 還有你想不到的是,惡戰後還得寫成書面檢討報告。

商場如戰場,身為領導人,你一定要規畫、會規畫;商界遠非政界,別學政客毫無章法、毫無原則的混戰了。

企管著作超過七十本的加拿大著名顧問布萊恩.崔喜(Brian Tracy)說:

你在規畫上所花費的每一分鐘,能夠在執行上為你節省十分鐘。

意思是,你可以在能量(energy)的回收效果上高達 1000%。

更重要的是,如果你只做執行,不做規畫;或,只做規畫,不做執行,那麼杜拉克說,你就是「半個領導人」── 因為,

現代領導人都是一手規畫一手執行,兩手兼具,才能成為一個完整而成功的領導人。

我們得退回到一百多年前的時代裡,才能容許聰明人只做規畫而不必管執行。例如,在亨利.福特的汽車工廠裡,聰明的經理們只做規畫,規畫完成了交給底下工人去執行;工人只管用手用腳、不可用腦。福特還曾對工人說:我只雇用你的手與腳,千萬要把你的腦留置工廠大門外。

後來,日本汽車工人不只執行也做規畫,他們在 TQM(全面品管)上的做法,震驚全美引發了管理改革。工人要規畫、要執行,經理人更需一手規畫、一手執行了;只執行、不規畫,層級都不見了。

華為總裁任正非總是要他的領導人學學狼與狽。他說,狼善於執行,狽善於規畫;狽體型較小,在進攻時,狼會背著狽,攻敵致勝的機會就很大了。

或許,只管執行、不管規畫是「半個領導人」── 也是事倍功半那種半,成功機會如果是 50%;那麼,狼狽成事(說「狼狽為奸」太沈重)的機會應該是 80% 了;做個一手規畫、一手執行的領導人,機會應是近 100%。

我總是深信著,規畫時要做很大;但,我也總是在事後發現,我們的計畫不夠大。 ── 艾佛瑞.史隆(Alfred P. Sloan),《我在通用汽車的歲月》

向你介紹一個簡單的規畫工具,我們暱稱它為「兔寶寶」,要言不繁,先畫給你看,如下圖:

「兔寶寶」的規畫與執行流程
商周出版

兔寶寶有兩個長耳朵,一耳是規畫,另一耳是執行 ;啟動大小案子時,首先一定是規畫。領導人,請忍住急性子,別立馬執行,別再想以前那一套:戰場見,誰怕誰?兵來將擋,水來土掩;逢山開路,遇水搭橋;見招拆招,見風轉向……《孫子兵法》說:「勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。」所以,當個勝兵,先做規畫。

兔寶寶有兩個眼睛,一邊是預期要交出的成果,是各種可計量的目標。另一邊是執行能力,包含各種所需資源,如金錢、人力、時間、軟硬體,到所需技能與能耐 ── 這部份是台灣領導人最不想碰觸的部份,老闆不想給,部屬不知如何要……噯,到時再說吧。

古時,大戰將說:大軍未發,糧秣先行;我們現在常是大軍已發,糧秣無著。「噯,到時再說,天無絕人之路吧?」

兔寶寶的小嘴巴是行動方案。例如,你要達成那個預期目標時,必須一定要執行的幾個行動方案會是什麼?或者,反過來說,如果沒做過這些個行動方案,你根本就不可能達標致果。這部分通常是台灣經理人最利害的地方,但常埋在心裡不講出來;請寫下來,讓團隊在白板上挑戰,一起做更多的思考 ── 思考到足以應付意外狀況。或者,應用晚近又流行的 OKR 法則(Objectives and Key Results,目標和關鍵成果法),鎖定三到五個關鍵性行動方案也行。

最後 ── 甚至應是最先做的,是兔寶寶的鼻子,是計畫目的 ── 這個專案目的何在?意義何在?影響何在?為什麼要做這案子?有何前因後果、來龍去脈、輕重緩急、利弊得失?這部份是台灣領導人最弱的部份,反正大老闆已經交待,我就全力以赴,不必再多問 ── 不問自己,也不問別人;問老闆時,他也常是不很清楚,問多了還惹生氣。實務世界裡,不少正在進行中的計畫,根本還無法通過這一關,卻已自動過關在推行了。

然而,在現代計畫管理中,這個鼻子部份的 「計畫目的」不只是計畫存在的最大理由,也已成為最能領導「人才」、激勵「人心」的要素了 。此外,為了讓各路英雄好漢能「志」同「道」合一起工作,團隊在互動、處事的基本守則是那些?能定出寫明嗎?我們這跨國團隊,東西番人雜處,管理有「道」嗎?

現在,開始做規畫了。從兔寶寶的右耳進入,逆時鐘而行,第一個碰到的是「預期效果」── 可能就是 KPI(關鍵績效指標),或其他可計量目標、標的,例如在八個月後,計畫完成時,你要交出什麼樣的成果?「成功」長的是什麼樣子?

定義清楚後繼續往前行。碰到了「行動方案」,亦即,為了要達成那個預期成果,你必定要推動的三、或五、或八個重要的行動方案是什麼?這是可預測的部份 ── 只有先規畫可預測的部份,未來才更有能力去處理不可預測的部份,不是嗎?

然後,繼續往前行,遇見了「執行能力」── 你憑什麼可以推動那三、五、八個行動方案?巧婦難為無米之炊,柴米油鹽醬醋茶分別在那裡?鍋碗瓢盆呢?錢、人……食譜需要嗎?工作環境的書畫琴棋詩酒花需要嗎?列出來,算清楚,資源是要跟老闆「爭取」的,不會自然奉上。如果,因資源不足而最後無法交出成果時,為最後成果負全責的「當責者」(accountable)可正是身為計畫負責人的你。有了「當責」概念,讓領導人在規畫與執行時更認真,因為以後沒藉口的

當你從右耳進入,逆時鐘而行時,一定別忘了要不時盯著鼻子的「計畫目的」,思考各種有關問題。聽卓越企業說,一個「領導人」最在乎的兩項就是:「計畫目的」的 Why ?與「預期成果」的 What ?「經理人」最在乎也最擅長的則是「行動方案」的 How 之 1,與「執行能力」的 How 之 2,或許再加個何時的 When ── 何時啟動?何時查核?何時完成?

好的規畫通常都是從最後成果反推回來的。

例如,在長遠大目標上,最後的夢/願景是什麼?那個 BHAG(Big,Hairy,Audacious Goal)是什麼?在專案上,三年後想達成什麼目標?或八個月後想交出什麼成果?然後進入兔寶寶逆時鐘旅程。我以前在美商公司工作,輔導過十幾個事業部做策略規畫,都是用這種「反推法」,我們稱之為:「 為未來寫出編年史 」── Furure Business History,簡稱 FBH;意思是,未來仍未到,但我們這些領導人正要為未來先寫下一篇「編年史」。未來會不會改變?一定會。那現在還要規畫嗎?一定要,未來史將會是一部不斷 update(更新)與 upgrade(提升)的史

規畫完成後,你有沒有像漢朝大將張良那種「運籌帷幄之中,決勝千里之外」的快意,或像宋朝范仲淹般被敵軍譽為「胸中自有數萬甲兵」,或至少是全隊/全公司裡對全案最能掌握的人?你,更像一位領導人了。

規畫完成,開始進入執行 ── 亦即,從兔寶寶的右耳進入,順時鐘而行,有執行能力,有行動方案;執行時不斷有意外發生,Plan A 不斷跳到 Plan B;Plan B 變成 Plan A 後又有新 Plan B 出現,有時甚至要有 Plan Z ── 計畫全敗時的逃生並避免流落街頭的計畫。PDCA(循環式品質管理)不斷在循環著,這段執行段是台灣經理人們最擅長的,就不再贅述了。我們只是想藉規畫力的補充,更進一步提升執行力。

現在,你或許會發現在兔寶寶的規畫與執行中,從突出的雙眼到長長的兩耳、到小嘴巴、到關鍵性的鼻頭的運作中,從心理到流程到實體裡,你看到了「機制化」小一號的蹤跡。

是的,這是建構「機制化」能力的小案例。讓我們不再只是執行大將,也是規畫、流程、系統、與團隊文化激勵大將,總是不再是「半個領導人」。

Personal leadership is the process of keeping your vision and values before you, and aligning your life to be congruent with them.(個人領導力是一個流程,是把你的願景與價值觀保值在你的前方,然後,把你的人生與它們連線一致) ── 史蒂芬.柯維(Stephen Covey),成功學大師

(本文整理、摘錄自《價值觀領導力》,商周出版)