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組織肥大、工作沒效率?4 種管理模式,主管要用對才聰明

2019-12-12 19:27:29
Managertoday
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一家企業在成長的過程中,組織模式並不是一成不變,需要依照人數、目標來決定採用何種員工管理方式,依照人數多寡可以將組織分成:羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式、軍隊模式。

每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。

我是某企業的高級商業顧問,剛認識它的創始人時,公司才幾十人,現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺,如今的公司遠不如創業時那麼有活力了,公司正在變成他們曾經痛恨的樣子:組織愈來愈大,流程愈來愈多,考核愈來愈複雜,於是很想「回歸創業」

但回得去嗎?這就像很多人成年後,總懷念孩提時代的純真,希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。只有適合當下的,才是最好的

企業大檢視:你的公司是什麼組織模式?

基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木,搭建出來的幾種典型的組織模型有:羽毛球雙打模式足球隊模式交響樂隊模式軍隊模式

1. 羽毛球雙打模式-重信任

如果你看過羽毛球雙打比賽,就會發現,兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工,規定誰一定是前場,誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制,考核兩名選手的是最終結果─是否贏得比賽,而不是自身行為─你接到多少球,我接到多少球。

那麼,用什麼來黏合這兩塊獨立的積木,使之成為組織呢?用信任

兩位球員每天一起生活,一起訓練,非常默契;贏了球一起慶祝,輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木,黏合為一個配合默契的組織。

對應到企業中,這種基於信任的黏合適合小企業,員工之間很難有非常明確的分工,所以不考核每個人的自身行為,只考核整個組織的最終結果。這個階段,管理者的風格通常是「你們好好幹,我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。

2. 足球隊模式-重策略

足球比賽就要複雜得多了。你不能把 11 個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔,說:「你們好好踢,贏了不會虧待大家。」這樣的話,估計 11 個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中,就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工,但也有很強的自主性

那麼,用什麼來黏合分工明確,同時也很依賴自主性的 11 塊職能積木呢?用策略

因為這些職能,組織開始有策略了,比如 343 陣型,或者 352 陣型。基於基本陣型,或者說策略,各個職能部分分工協作,同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的,即使前鋒給了後衛巨大的幫助,他也未必是個合格的前鋒,因為他忘了自己的首要職能是什麼。

3. 交響樂隊模式-重流程

相對於足球隊,交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門:絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組(指某些具有鮮明音色特點,又不屬於常規管弦樂隊配置中的樂器,例如吉他)。五大部門之下,分設很多小部門,比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起,估計有幾十人甚至上百人。這樣的組織是典型的職能分權制,無法像足球隊一樣,給予職能基於策略的自主性

那麼,用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢?用流程

每個樂手面前都有一份樂譜,即演奏流程,確保整個樂隊嚴格一致;同時,他們也要接受指揮,指揮就是管理,節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣,上百人一起演奏時,聽眾閉上眼睛,才會只聽到一個聲音。

4. 軍隊模式-重獎懲

軍隊中,軍師旅團營連排班,是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感,但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標,不用關心最終結果

比如,秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭,晉爵一級,得土地一頃,宅地九畝,農奴一人,類似於計件論酬。相反,如果在戰場上叛逃,叛逃者將被五馬分屍,五人小組中另外四人連坐。

那麼,用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢?用獎懲

回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工,無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式,或者軍隊模式來管理企業的階段,管理者卻懷念羽毛球雙打模式,只會把公司管得愈來愈亂。

KEYPOINT

就是把聯邦分權制和職能分權制的積木,黏合在一起的方式。因黏合劑的不同,有四種典型模式:用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好,只有最適合。

(本文摘自《5分鐘商學院 管理篇:人人都是自己的CEO》,寶鼎出版)