每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。

我是某企業的高級商業顧問，剛認識它的創始人時，公司才幾十人，現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺，如今的公司遠不如創業時那麼有活力了，公司正在變成他們曾經痛恨的樣子：組織愈來愈大，流程愈來愈多，考核愈來愈複雜，於是很想「回歸創業」。

但回得去嗎？這就像很多人成年後，總懷念孩提時代的純真，希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。只有適合當下的，才是最好的。

企業大檢視：你的公司是什麼組織模式？

基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木，搭建出來的幾種典型的組織模型有：羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。

1. 羽毛球雙打模式－重信任

如果你看過羽毛球雙打比賽，就會發現，兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工，規定誰一定是前場，誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制，考核兩名選手的是最終結果─是否贏得比賽，而不是自身行為─你接到多少球，我接到多少球。

那麼，用什麼來黏合這兩塊獨立的積木，使之成為組織呢？用信任。

兩位球員每天一起生活，一起訓練，非常默契；贏了球一起慶祝，輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木，黏合為一個配合默契的組織。

對應到企業中，這種基於信任的黏合適合小企業，員工之間很難有非常明確的分工，所以不考核每個人的自身行為，只考核整個組織的最終結果。這個階段，管理者的風格通常是「你們好好幹，我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。

2. 足球隊模式－重策略

足球比賽就要複雜得多了。你不能把 11 個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔，說：「你們好好踢，贏了不會虧待大家。」這樣的話，估計 11 個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中，就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工，但也有很強的自主性。

那麼，用什麼來黏合分工明確，同時也很依賴自主性的 11 塊職能積木呢？用策略。

因為這些職能，組織開始有策略了，比如 343 陣型，或者 352 陣型。基於基本陣型，或者說策略，各個職能部分分工協作，同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的，即使前鋒給了後衛巨大的幫助，他也未必是個合格的前鋒，因為他忘了自己的首要職能是什麼。

3. 交響樂隊模式－重流程

相對於足球隊，交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門：絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組（指某些具有鮮明音色特點，又不屬於常規管弦樂隊配置中的樂器，例如吉他）。五大部門之下，分設很多小部門，比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起，估計有幾十人甚至上百人。這樣的組織是典型的職能分權制，無法像足球隊一樣，給予職能基於策略的自主性。

那麼，用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢？用流程。

每個樂手面前都有一份樂譜，即演奏流程，確保整個樂隊嚴格一致；同時，他們也要接受指揮，指揮就是管理，節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣，上百人一起演奏時，聽眾閉上眼睛，才會只聽到一個聲音。

4. 軍隊模式－重獎懲

軍隊中，軍師旅團營連排班，是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標，不用關心最終結果。

比如，秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭，晉爵一級，得土地一頃，宅地九畝，農奴一人，類似於計件論酬。相反，如果在戰場上叛逃，叛逃者將被五馬分屍，五人小組中另外四人連坐。

那麼，用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢？用獎懲。

回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工，無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式，或者軍隊模式來管理企業的階段，管理者卻懷念羽毛球雙打模式，只會把公司管得愈來愈亂。

KEYPOINT

就是把聯邦分權制和職能分權制的積木，黏合在一起的方式。因黏合劑的不同，有四種典型模式：用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好，只有最適合。

（本文摘自《5分鐘商學院 管理篇：人人都是自己的CEO》，寶鼎出版）