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曾經優秀的員工叫不動了?4 種情境,幫你分析部屬到底怎麼了

2019-10-14 07:51:34
Managertoday
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「你的員工做過哪些工作,他的人生想完成什麼理想?」不見得每位主管都能回答出這個問題,甚至還會訝異,覺得這跟主管的工作職責有關係嗎?

「你的員工做過哪些工作,他的人生想完成什麼理想?」不見得每位主管都能回答出這個問題,甚至還會訝異,覺得這跟主管的工作職責有關係嗎?

曾任人力資源集團瑞可利(Recruit)、現為 Project Design Office 負責人的中村一浩表示,徹底了解成員過去,建立團隊的信賴關係,再共同找出未來藍圖。如此一來,主管才能帶領團隊「自發性成長」。

中村解釋,每個人都有看不見的一面,這些層面建構人的本質,唯有深度理解對方的經歷,才能掌握每位員工特質,進而培育團隊。例如,當你知道某員工要獨自扶養 3 位小孩,就更能理解對方容易疲憊,進而想方法支援。

另外,他認為主管應建立「不立刻決定」的領導思維。決定指的不光是擬定策略,還包含評判對方想法,給予回應或建議等日常相處細節。

一般而言,在講求速度的競爭環境中,一旦猶豫,容易錯失機會,但中村分析,人的思考速度愈快,視野就愈狹窄。這就好比行駛國道時,駕駛只能專心看前方,沒有餘裕眺望風景,領導也是如此,「當機判斷」往往只是「自身價值觀的反射」,不見得正確。

比較恰當的做法是,運用「先不決定」的概念,接受對方的看法。例如,當你聽到員工說「這樣的產品根本賣不出去」,刻意暫停內心反射性的評論,傾聽對方背後的理由,如此一來,較能避免因主觀臆測,下達團隊根本不想執行的指令。

另外,交派員工任務時,還要留意需從「對方的立場」思考,而不是「為了對方」著想。如果是後者,你可能會說出「先去拜訪客戶吧,這是為了你好」的話,實際上這仍是「你要求的事」。久了之後,雙方容易產生衝突,自然無法取得共識,理解彼此。

同時,交談的過程要注意「事實」,而非「情緒」。舉例來說,有員工上班遲到,她的說法是「早上要做的事情太多,很累人」(展現情緒),聽起來就像藉口;但如果請她分析狀況,「家裡有 3 個小孩,要準備早餐、接送孩子……」(陳述事實),你就更容易站在對方立場,理解她的難處,溝通也能較順利。 掌握成員的過去後,接著要共同討論未來,確立優化團隊的方向。中村列舉 3 項準則,分別是逐步探究每個人的 will(自己想做的事,如夢想)、can(自己能做的事,如專業技能)、must(自己該做的事,如工作要求),3 者的交集,將點出最有價值的結果,也就是個人、團隊應該努力的目標。

運用 will-can-must 法,分析團隊狀態、找出工作方向

Step 1:釐清「個人」當前的工作狀態

此步驟目的,要確認每位員工的狀況,不論 3 者的大小、交集多寡,都沒有好壞之分,重點是要能看出「我現在缺少哪些條件」「應該補強哪部分」,才能與其他人一起思考該怎麼做。以下列舉 4 種可能的情形。

  • will:成員想做的事情(夢想、意志)
  • can:成員能做的事情(擁有的資源、條件)
  • must:成員必須做的事情(工作的義務)

1. must 大、will 與 can 小

經理人月刊第 170 期

解析:成員被例行公事追著跑,心情與技能沒有滿足,可能堅持不下去。

2. must 與 will 大、can 小

經理人月刊第 170 期

解析:該做、想做的事都很多,但沒有提升實力,實質貢獻不足。

3. 三者平衡

經理人月刊第 170 期

解析:3 個條件重疊,且達到均衡的理想狀態,繼續努力往交集處。

4. 三者毫無關聯

經理人月刊第 170 期

解析:3 個條件沒有交集,顯示工作者失去重心,應充分休息。

Step 2:決定團隊該做什麼事情

每個人調整自己的「狀態」後,接著討論團隊的目標,建議每半年至一年實施一次。

1. 調查並決定 will

個人提出自己最想做的事情,主管加以分類,最後由全員表決,選出 3 類最想做的事。

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2. 搞懂 must 的結構

列出各種目標、策略,確定「全公司都得做什麼」與「特定單位的日常工作」。

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3. 找出 will 與 must 的交集

排列出團隊想做、該做的事情,找到連結處。討論的過程中,主管要保留
自己的意見,藉由「不先決定」的傾聽方式,接納多元觀點。

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4. 調查 can 的現況

以經營者的角度思考,團隊的實力在哪,在現實中擁有多少資源?

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5. 提出填補差距的構想

當想做與能做的事不完全吻合時,要腦力激盪新靈感,嘗試突破既有框架。

經理人月刊第 170 期

6. 行動,分配每個人的任務

這麼做的原因是,主管容易無意間忽略「員工的想法」,部屬也會壓抑「自己的想法」,以組織情況優先。雖然從公司的角度來說,有些任務即使不喜歡,也得奉命行事,但如果能找到組織、團隊和個人想法的交集,員工也會更有動力,主管帶領團隊也更不費力。

最後,中村提醒,團隊同意某項決策後,還應檢視企業的人(團隊成員、供應商、合作企業)、物(產品、設備、原物料)、智慧(專利、技術)、資源(現金流、信用貸款),確保想做、應做的事「真的有能力做得到」。

(本文取材自《當主管哪有這麼累》,東販出版)