「你的員工做過哪些工作，他的人生想完成什麼理想？」不見得每位主管都能回答出這個問題，甚至還會訝異，覺得這跟主管的工作職責有關係嗎？

曾任人力資源集團瑞可利（Recruit）、現為 Project Design Office 負責人的中村一浩表示，徹底了解成員過去，建立團隊的信賴關係，再共同找出未來藍圖。如此一來，主管才能帶領團隊「自發性成長」。

中村解釋，每個人都有看不見的一面，這些層面建構人的本質，唯有深度理解對方的經歷，才能掌握每位員工特質，進而培育團隊。例如，當你知道某員工要獨自扶養 3 位小孩，就更能理解對方容易疲憊，進而想方法支援。

另外，他認為主管應建立「不立刻決定」的領導思維。決定指的不光是擬定策略，還包含評判對方想法，給予回應或建議等日常相處細節。

一般而言，在講求速度的競爭環境中，一旦猶豫，容易錯失機會，但中村分析，人的思考速度愈快，視野就愈狹窄。這就好比行駛國道時，駕駛只能專心看前方，沒有餘裕眺望風景，領導也是如此，「當機判斷」往往只是「自身價值觀的反射」，不見得正確。

比較恰當的做法是，運用「先不決定」的概念，接受對方的看法。例如，當你聽到員工說「這樣的產品根本賣不出去」，刻意暫停內心反射性的評論，傾聽對方背後的理由，如此一來，較能避免因主觀臆測，下達團隊根本不想執行的指令。

另外，交派員工任務時，還要留意需從「對方的立場」思考，而不是「為了對方」著想。如果是後者，你可能會說出「先去拜訪客戶吧，這是為了你好」的話，實際上這仍是「你要求的事」。久了之後，雙方容易產生衝突，自然無法取得共識，理解彼此。

同時，交談的過程要注意「事實」，而非「情緒」。舉例來說，有員工上班遲到，她的說法是「早上要做的事情太多，很累人」（展現情緒），聽起來就像藉口；但如果請她分析狀況，「家裡有 3 個小孩，要準備早餐、接送孩子……」（陳述事實），你就更容易站在對方立場，理解她的難處，溝通也能較順利。 掌握成員的過去後，接著要共同討論未來，確立優化團隊的方向。中村列舉 3 項準則，分別是逐步探究每個人的 will（自己想做的事，如夢想）、can（自己能做的事，如專業技能）、must（自己該做的事，如工作要求），3 者的交集，將點出最有價值的結果，也就是個人、團隊應該努力的目標。

運用 will-can-must 法，分析團隊狀態、找出工作方向

Step 1：釐清「個人」當前的工作狀態

此步驟目的，要確認每位員工的狀況，不論 3 者的大小、交集多寡，都沒有好壞之分，重點是要能看出「我現在缺少哪些條件」「應該補強哪部分」，才能與其他人一起思考該怎麼做。以下列舉 4 種可能的情形。

• will：成員想做的事情（夢想、意志）
• can：成員能做的事情（擁有的資源、條件）
• must：成員必須做的事情（工作的義務）

1. must 大、will 與 can 小

解析：成員被例行公事追著跑，心情與技能沒有滿足，可能堅持不下去。

2. must 與 will 大、can 小

解析：該做、想做的事都很多，但沒有提升實力，實質貢獻不足。

3. 三者平衡

解析：3 個條件重疊，且達到均衡的理想狀態，繼續努力往交集處。

4. 三者毫無關聯

解析：3 個條件沒有交集，顯示工作者失去重心，應充分休息。

Step 2：決定團隊該做什麼事情

每個人調整自己的「狀態」後，接著討論團隊的目標，建議每半年至一年實施一次。

1. 調查並決定 will

個人提出自己最想做的事情，主管加以分類，最後由全員表決，選出 3 類最想做的事。

2. 搞懂 must 的結構

列出各種目標、策略，確定「全公司都得做什麼」與「特定單位的日常工作」。

3. 找出 will 與 must 的交集

排列出團隊想做、該做的事情，找到連結處。討論的過程中，主管要保留
自己的意見，藉由「不先決定」的傾聽方式，接納多元觀點。

4. 調查 can 的現況

以經營者的角度思考，團隊的實力在哪，在現實中擁有多少資源？

5. 提出填補差距的構想

當想做與能做的事不完全吻合時，要腦力激盪新靈感，嘗試突破既有框架。

6. 行動，分配每個人的任務

這麼做的原因是，主管容易無意間忽略「員工的想法」，部屬也會壓抑「自己的想法」，以組織情況優先。雖然從公司的角度來說，有些任務即使不喜歡，也得奉命行事，但如果能找到組織、團隊和個人想法的交集，員工也會更有動力，主管帶領團隊也更不費力。

最後，中村提醒，團隊同意某項決策後，還應檢視企業的人（團隊成員、供應商、合作企業）、物（產品、設備、原物料）、智慧（專利、技術）、資源（現金流、信用貸款），確保想做、應做的事「真的有能力做得到」。

（本文取材自《當主管哪有這麼累》，東販出版）