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你是哪類型的領導者?70 位被開除的 CEO,提點我職涯該怎麼走

2019-10-17 03:18:25
Managertoday
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珠寶公司約翰哈迪的執行長羅伯特.韓森,曾經跟我們坦承,他的第一份 CEO 工作根本不適合他,而且在接受聘書之前,他就心知肚明。

珠寶公司約翰 · 哈迪(John Hardy)的執行長羅伯特.韓森,曾經跟我們坦承,他的第一份 CEO 工作根本不適合他,而且在接受聘書之前,他就心知肚明。那時,他定居在舊金山,擔任全球知名服飾品牌利惠公司的總裁。跟他洽談的是美國飛鷹(American Eagle),他們正在尋找一位可以重新振興品牌的 CEO。

「記得我有一次站在匹茲堡的飯店房間內,望著窗外的河景,一邊跟我的伴侶說:『這份工作不適合我。』。」直覺告訴他,再怎麼覺得公司有必要推行哪些改革,創辦人還是不會認同。韓森骨子裡終究是都市人,熱愛之前在舊金山的都會生活,匹茲堡並不適合他。問題是,韓森自認為已經做好準備,渴望擔任 CEO 並大顯身手,這樣的機會並不是天天都有,所以他無視心中的疑慮,硬是接下了這份工作。

不到兩年,工作合約還沒期滿,公司內部果然出現了許多他在簽下聘書之前就曾經擔心過的問題,最終他還是選擇離開。

我們分析了超過 70 個 CEO 遭開除的案例,發現有將近 40% 起因於工作本身不適合當事人。 記得麥可.喬丹曾試圖打職業棒球嗎?最後的結果不甚理想就是了。

你或許已經是世界級的運動選手,但如果想在球場上完全發揮實力,記得要「選對項目」。

如果董事會希望你穩健地引領公司筆直前進,你卻加速改變方向,那你的麻煩可就大了;如果你的目標是在十年內帶領公司成長到市值十億美元的規模,成為業界龍頭,但董事會要你整頓企業,在一年半內賣個好價錢,那你的麻煩可就大了。

同樣的道理,你可能曾經靠著睿智的行銷及銷售策略,成功讓品牌起死回生,後來卻不小心進入營運面臨嚴重問題的公司,最後會一敗塗地也不令人意外。

那麼,要怎麼知道適不適合?我們在評估及指導過數百名 CEO 後,整理出四種常見的類型。大多數領導者不會只符合一種類型,但可以清楚歸類於一至兩種類型。同樣地,公司的新任 CEO 可能需要具備多項能力,尤其任職時間一久,要求的能力愈多,但該職位終究還是可能傾向於其中一種類型。同一名候選人或許是 A 公司的理想 CEO 人選,但其能力說不定不適合領導 B 公司。

你是哪種類型?認清自己所屬的類型,或許能避免接下不適合的挑戰。

1. 展翅翱翔的老鷹

這種 CEO 的創意和創業精神高深莫測,通常會以積極追求企業成長為目標。

他們普遍擁有優異的調適力和決斷力,有時稍微缺少一點沉穩可靠的特質。他們天生喜歡瞬息萬變的產業,高成長表現的小型公司是他們的就業首選。 一般來說,他們比較擅長創造大膽的突破機會,不仰賴可預測的方法按部就班地擴展事業規模。

許多創辦人和企業家都是這種類型。特斯拉公司(Tesla)的執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)就是典型的「老鷹型」CEO,他的旗下公司 SpaceX 是在殖民火星的願景下誕生。

伊娃.莫斯柯薇茲(Eva Moskowitz)是另一個例子。身為女強人的她,一手創辦成功學院特許學校(Success Academy Charter Schools),從哈林區的單所學校開始經營,目前已發展成紐約市規模最大的特許學校體系,四十六所分校共有一萬五千五百名學生。

縱使遭遇工會的強力反對、與市政府的溝通瓶頸、死亡威脅及數不盡的阻礙,但在璀璨願景的激勵及鼓舞下,莫斯柯薇茲成功建構了公立學校系統,大多招收低收入家庭的弱勢孩童,以隨機抽籤的方式決定註冊學員。現在,這些學校已成為紐約州學生表現數一數二的明星學校。

2. 精實高效的工作機器

這類 CEO 是高效率的楷模。他們會願意為了創造最大價值及壓低成本,重新調整工作流程。這些技能最適合競爭優勢主要來自低成本的公司。

工業設備製造商丹納赫的 CEO 賴瑞.卡普(Larry Culp)就是低調的「工作機器型」領導者。他將丹納赫集團打造成運作流暢的企業機器,並對新收購的公司持續導入丹納赫集團的商業機制,以長期穩定的亮眼績效回饋股東。長期報酬比丹納赫集團更驚豔的企業,恐怕沒有幾家。卡普在 2000 年接任 CEO 後,丹納赫集團的股價從每股十美元一路成長,等到他離職時,股價已經來到八十美元。

3. 隨時上陣的急診醫師

這是典型的救火隊 CEO。這種領導者通常腎上腺素發達,愈急迫的狀況愈能激發他們的鬥志,要做再艱難的決策都毫不遲疑。很多時候,他們都有傑出的談判能力。 找上門的公司一家比一家棘手,全都需要仰賴他們過人的決斷力及行動力逆轉頹勢,東山再起。

你或許沒聽過大衛.西格爾(David Siegel)這號人物,但你一定知道美國大陸航空(Continental Airlines)、邊疆航空(Frontier Airlines)、全美航空(US Airways)、租車集團安飛士巴吉集團(Avis Budget Group)這些被他拯救過的公司。

只要情況危急,西格爾就會接到求救電話。每當這種時候,他總是熟練地大刀闊斧刪減企業成本(他曾一年省下二十億美元之多!),精簡人事、與供應商重啟協商,並實施各種必要措施以全力搶救企業。一旦企業恢復穩定生命跡象,他就會另謀高就。

他每一次擔任 CEO 的任期通常落在三年左右。

4. 安全可靠的厚實肩膀

這類 CEO 擁有沉穩可靠的強烈特質,通常也很擅長從交際中創造影響力。他們以穩健的步調推動改革,經營民意基礎,用心聆聽他人的意見。 「厚實肩膀型」CEO 做事深思熟慮,善用企業文化和程序,保護珍貴的制度與實務作法。這種類型的領導者通常可見於成長和緩的產業及使命導向的組織,像是非營利機構,較不常見於瞬息萬變的產業或私募股權公司。

一旦 CEO 的長處與工作一拍即合,就能創造豐碩成果。公司或部門無法請到需要的領導者類型時,結果通常會令人失望。欲避免落入這種窘境,請好好利用面試的短暫時光。這不僅是公司檢視你的時候,也是你審視公司的大好時機。請特別注意公司的情況:哪種情況和環境能激發你最大的潛能? 這會涉及你的商業理念、領導風格和生活的優先順位。每個人的答案都不相同。

羅伯特.韓森告訴我們,揮別美國飛鷹之後,他花了六個月的時間,與「各種聰明人展開八十回值得玩味的交談」,在他們的協助下,思考自己該追求哪種職業生涯。對了,別再獨自一人苦苦思索,請信任的親朋好友幫忙評估你的實力,你會更清楚自己的優勢和領導作風。

後來,韓森將追尋的目標寫下來:「擁有高成長潛力的全球品牌,企業文化以使命為導向,以價值為底蘊,績效佳,洋溢著創業精神。一個能發揮長才的地方,與聰明的合作夥伴對領導和成長抱持共同的想法。」

寫下個人目標,等於手中握了通往未來的鑰匙,在容易迷失的大千世界中,有一份清晰的藍圖。在追求 CEO 或高階領導機會的路途上,面對阿諛諂媚時,有一盞指引方向的明燈。

這能讓你有條不紊地提出一針見血的問題,清楚揭示你對企業的抱負和對職位的期望是否吻合。

2014 年,韓森終於循著明確的方向,找到了合適的工作。他成了珠寶品牌約翰哈迪的 CEO,這家小公司的資本以私募為主,而且符合他理想中的所有條件。任職期間,他把重心擺在充實品牌故事、提升產品質感、行銷和經銷、開設精品門市、拓展電子商務及國際市場,以及改善公司營運。他破除了 CEO 任期不超過兩年的往例,在艱困的零售市場中,率領團隊創造更多營收、擴展市占率,同時也祭出策略加速品牌轉型。

韓森是否真的如魚得水,覓得適合自己的工作,最好的證明就是創辦人哈迪夫婦的反應。一般人通常很難得到他們的讚美,但看到韓森的努力成果,他們一反常態,歡欣鼓舞地稱讚品牌成功現代化,足以在現今競爭激烈的市場上立足,並且保留了他們創立品牌的初衷。

身為領導者,你會發現很多事情並非自己能掌控。不過,你要選擇什麼工作,則是完全操之在己。合適的機會比頭銜更重要,所以不妨放慢步調,找到真正適合你的成功途徑。

暗示你別貿然答應的幾個現象:

  1. 直覺告訴你不要。撇除 CEO 的頭銜不說,你對自己在這個職位或公司的定位不明。
  2. 沒有可信的跡象顯示公司體質健全或可以挽救。
  3. 不清楚上一任 CEO 辭職或遭開除的原因。
  4. 沒有聘請及開除員工的權力。
  5. 與一或多位重要董事不對盤,而且對方不太可能卸任。
  6. 無法全面掌握公司的財務狀況(尤其是現金部分)。
  7. 必須大幅改變自己才有機會成功。

(本文整理、摘錄自《CEO 基因》,本事出版社)