珠寶公司約翰 · 哈迪（John Hardy）的執行長羅伯特．韓森，曾經跟我們坦承，他的第一份 CEO 工作根本不適合他，而且在接受聘書之前，他就心知肚明。那時，他定居在舊金山，擔任全球知名服飾品牌利惠公司的總裁。跟他洽談的是美國飛鷹（American Eagle），他們正在尋找一位可以重新振興品牌的 CEO。

「記得我有一次站在匹茲堡的飯店房間內，望著窗外的河景，一邊跟我的伴侶說：『這份工作不適合我。』。」直覺告訴他，再怎麼覺得公司有必要推行哪些改革，創辦人還是不會認同。韓森骨子裡終究是都市人，熱愛之前在舊金山的都會生活，匹茲堡並不適合他。問題是，韓森自認為已經做好準備，渴望擔任 CEO 並大顯身手，這樣的機會並不是天天都有，所以他無視心中的疑慮，硬是接下了這份工作。

不到兩年，工作合約還沒期滿，公司內部果然出現了許多他在簽下聘書之前就曾經擔心過的問題，最終他還是選擇離開。

我們分析了超過 70 個 CEO 遭開除的案例，發現有將近 40％ 起因於工作本身不適合當事人。 記得麥可．喬丹曾試圖打職業棒球嗎？最後的結果不甚理想就是了。

你或許已經是世界級的運動選手，但如果想在球場上完全發揮實力，記得要「選對項目」。

如果董事會希望你穩健地引領公司筆直前進，你卻加速改變方向，那你的麻煩可就大了；如果你的目標是在十年內帶領公司成長到市值十億美元的規模，成為業界龍頭，但董事會要你整頓企業，在一年半內賣個好價錢，那你的麻煩可就大了。

同樣的道理，你可能曾經靠著睿智的行銷及銷售策略，成功讓品牌起死回生，後來卻不小心進入營運面臨嚴重問題的公司，最後會一敗塗地也不令人意外。

那麼，要怎麼知道適不適合？我們在評估及指導過數百名 CEO 後，整理出四種常見的類型。大多數領導者不會只符合一種類型，但可以清楚歸類於一至兩種類型。同樣地，公司的新任 CEO 可能需要具備多項能力，尤其任職時間一久，要求的能力愈多，但該職位終究還是可能傾向於其中一種類型。同一名候選人或許是 A 公司的理想 CEO 人選，但其能力說不定不適合領導 B 公司。

你是哪種類型？認清自己所屬的類型，或許能避免接下不適合的挑戰。

1. 展翅翱翔的老鷹

這種 CEO 的創意和創業精神高深莫測，通常會以積極追求企業成長為目標。

他們普遍擁有優異的調適力和決斷力，有時稍微缺少一點沉穩可靠的特質。他們天生喜歡瞬息萬變的產業，高成長表現的小型公司是他們的就業首選。 一般來說，他們比較擅長創造大膽的突破機會，不仰賴可預測的方法按部就班地擴展事業規模。

許多創辦人和企業家都是這種類型。特斯拉公司（Tesla）的執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）就是典型的「老鷹型」CEO，他的旗下公司 SpaceX 是在殖民火星的願景下誕生。

伊娃．莫斯柯薇茲（Eva Moskowitz）是另一個例子。身為女強人的她，一手創辦成功學院特許學校（Success Academy Charter Schools），從哈林區的單所學校開始經營，目前已發展成紐約市規模最大的特許學校體系，四十六所分校共有一萬五千五百名學生。

縱使遭遇工會的強力反對、與市政府的溝通瓶頸、死亡威脅及數不盡的阻礙，但在璀璨願景的激勵及鼓舞下，莫斯柯薇茲成功建構了公立學校系統，大多招收低收入家庭的弱勢孩童，以隨機抽籤的方式決定註冊學員。現在，這些學校已成為紐約州學生表現數一數二的明星學校。

2. 精實高效的工作機器

這類 CEO 是高效率的楷模。他們會願意為了創造最大價值及壓低成本，重新調整工作流程。這些技能最適合競爭優勢主要來自低成本的公司。

工業設備製造商丹納赫的 CEO 賴瑞．卡普（Larry Culp）就是低調的「工作機器型」領導者。他將丹納赫集團打造成運作流暢的企業機器，並對新收購的公司持續導入丹納赫集團的商業機制，以長期穩定的亮眼績效回饋股東。長期報酬比丹納赫集團更驚豔的企業，恐怕沒有幾家。卡普在 2000 年接任 CEO 後，丹納赫集團的股價從每股十美元一路成長，等到他離職時，股價已經來到八十美元。

3. 隨時上陣的急診醫師

這是典型的救火隊 CEO。這種領導者通常腎上腺素發達，愈急迫的狀況愈能激發他們的鬥志，要做再艱難的決策都毫不遲疑。很多時候，他們都有傑出的談判能力。 找上門的公司一家比一家棘手，全都需要仰賴他們過人的決斷力及行動力逆轉頹勢，東山再起。

你或許沒聽過大衛．西格爾（David Siegel）這號人物，但你一定知道美國大陸航空（Continental Airlines）、邊疆航空（Frontier Airlines）、全美航空（US Airways）、租車集團安飛士巴吉集團（Avis Budget Group）這些被他拯救過的公司。

只要情況危急，西格爾就會接到求救電話。每當這種時候，他總是熟練地大刀闊斧刪減企業成本（他曾一年省下二十億美元之多！），精簡人事、與供應商重啟協商，並實施各種必要措施以全力搶救企業。一旦企業恢復穩定生命跡象，他就會另謀高就。

他每一次擔任 CEO 的任期通常落在三年左右。

4. 安全可靠的厚實肩膀

這類 CEO 擁有沉穩可靠的強烈特質，通常也很擅長從交際中創造影響力。他們以穩健的步調推動改革，經營民意基礎，用心聆聽他人的意見。 「厚實肩膀型」CEO 做事深思熟慮，善用企業文化和程序，保護珍貴的制度與實務作法。這種類型的領導者通常可見於成長和緩的產業及使命導向的組織，像是非營利機構，較不常見於瞬息萬變的產業或私募股權公司。

一旦 CEO 的長處與工作一拍即合，就能創造豐碩成果。公司或部門無法請到需要的領導者類型時，結果通常會令人失望。欲避免落入這種窘境，請好好利用面試的短暫時光。這不僅是公司檢視你的時候，也是你審視公司的大好時機。請特別注意公司的情況：哪種情況和環境能激發你最大的潛能？ 這會涉及你的商業理念、領導風格和生活的優先順位。每個人的答案都不相同。

羅伯特．韓森告訴我們，揮別美國飛鷹之後，他花了六個月的時間，與「各種聰明人展開八十回值得玩味的交談」，在他們的協助下，思考自己該追求哪種職業生涯。對了，別再獨自一人苦苦思索，請信任的親朋好友幫忙評估你的實力，你會更清楚自己的優勢和領導作風。

後來，韓森將追尋的目標寫下來：「擁有高成長潛力的全球品牌，企業文化以使命為導向，以價值為底蘊，績效佳，洋溢著創業精神。一個能發揮長才的地方，與聰明的合作夥伴對領導和成長抱持共同的想法。」

寫下個人目標，等於手中握了通往未來的鑰匙，在容易迷失的大千世界中，有一份清晰的藍圖。在追求 CEO 或高階領導機會的路途上，面對阿諛諂媚時，有一盞指引方向的明燈。

這能讓你有條不紊地提出一針見血的問題，清楚揭示你對企業的抱負和對職位的期望是否吻合。

2014 年，韓森終於循著明確的方向，找到了合適的工作。他成了珠寶品牌約翰哈迪的 CEO，這家小公司的資本以私募為主，而且符合他理想中的所有條件。任職期間，他把重心擺在充實品牌故事、提升產品質感、行銷和經銷、開設精品門市、拓展電子商務及國際市場，以及改善公司營運。他破除了 CEO 任期不超過兩年的往例，在艱困的零售市場中，率領團隊創造更多營收、擴展市占率，同時也祭出策略加速品牌轉型。

韓森是否真的如魚得水，覓得適合自己的工作，最好的證明就是創辦人哈迪夫婦的反應。一般人通常很難得到他們的讚美，但看到韓森的努力成果，他們一反常態，歡欣鼓舞地稱讚品牌成功現代化，足以在現今競爭激烈的市場上立足，並且保留了他們創立品牌的初衷。

身為領導者，你會發現很多事情並非自己能掌控。不過，你要選擇什麼工作，則是完全操之在己。合適的機會比頭銜更重要，所以不妨放慢步調，找到真正適合你的成功途徑。

暗示你別貿然答應的幾個現象：

1. 直覺告訴你不要。撇除 CEO 的頭銜不說，你對自己在這個職位或公司的定位不明。
2. 沒有可信的跡象顯示公司體質健全或可以挽救。
3. 不清楚上一任 CEO 辭職或遭開除的原因。
4. 沒有聘請及開除員工的權力。
5. 與一或多位重要董事不對盤，而且對方不太可能卸任。
6. 無法全面掌握公司的財務狀況（尤其是現金部分）。
7. 必須大幅改變自己才有機會成功。

（本文整理、摘錄自《CEO 基因》，本事出版社）