第二次世界大戰時，美國戰略情報局（Office of Strategic Services，為中央情報局的前身）局長威廉．唐納文（William Donovan）為了瓦解同盟國士氣，製作了一套《簡單破壞實戰手冊》（Simple Sabotage Field Manual），暗中發送給同盟國的支援者，訂定許多由官僚式的規則，藉由影響每個人的處事態度，從內部拖垮敵軍。

手冊裡包含諸如「每件事都要經過正式管道申請，不允許為了快速決策走捷徑」「所有事情都盡量聽從委員會處理，要多研議、討論」「思考一舉一動是否符合權限、是否與更高階的決策牴觸」，這些看似無害但僵硬死板的規定，就能扼殺組織發展。

從另一個角度來看，這也能解釋職場上各種令工作者感到無力的情況。比如被要求多創新，每天卻在無止盡的會議中度過；想要有效率，卻得不斷跑簽呈、補資料，背後的原因，都源於繁文縟節的企業文化。

輔導過微軟、GE 等一線企業轉型的「The Ready」公司創辦人亞倫．迪根（Aaron Dignan）在新書《勇敢的新工作》（暫譯，英文書名為《Brave New Work》）表示，他的客戶如微軟（Microsoft）、奇異（GE）、 Airbnb 等跨國集團， 「大家都不喜歡官僚，卻找不到方法改變」。

這是因為，我們過於信任遊戲規則，且害怕採行替代方案。迪根以交通規則比喻，要穿越十字路口，每個人都會看紅綠燈，但這也代表「人們不相信自己可以過馬路」「需要藉由精密技術來控制行為」。

但研究顯示，如同圓環的道路設計（roundabout ，環形交叉路口，不需要紅綠燈但能夠讓多向道路的車流交會），交通事故率比十字路口還低、因為不需要停下來，每分每秒都可以消化車流，維護費用也更便宜，但我們仍習慣依照流程、規則行事。

在職場上，我們也可以運用「環形交叉路口」的做事方法，也就是相信員工能力，減少制式規則、增加彈性討論。

比方說，公司的差旅費用已超過上限，有企業會暫停員工報帳，設定短、中、長期的支出上限，並需經理級主管批准；但你也可以請員工分享差旅支出明細，討論如何優化、降低非必要的車資。

刪減多餘的流程和職位，有助企業成長

現今社會的通病是， 組織流程太繁瑣、沒彈性。 一名國有企業的員工向迪根透露，如果他們想買一批洗漱用品，首先要由部門提出申請、繳交評估報告，接著再請採購工程處下訂單，確定產品正常、符合法規標準，半年後才會拿到商品。

不只流程可以刪減，連管理職位的必要性都受到質疑。倫敦商學院教授加里．哈默爾（Gary Hamel）2014 年經過勞動力分析，認為美國 2300 萬個管理職位中，有一半不必要，少了這些管理職，企業一樣能成長。

例如，荷蘭居家照護服務組織 Buurtzorg Nederland 有超過 1 萬 4000 名護理人員（迄 2018 年數字），管理者僅約 50 名，因為創辦人喬斯．布洛克（Jos Blo k）的想法是 「盡量不要管」。

在他創業初期，其他照護組織多以輪班方式派員到患者家，便於管理、考核，但患者平均一年要接受 150 名護士制式化照顧，很難了解彼此狀況，整體效果不佳。

布洛克則把 10～12 名護士組成 「自我管理團隊」 ，在一個社區自主照顧患者。他們會與病人、家屬、鄰居先喝杯咖啡，深談個案需求，也由於完全賦權，護士可以自行訂定、執行最適合患者、自己也不會過度勞累的照護方式，讓 Buurtzorg Nederland 不僅顧客滿意度高，也連續多年獲選荷蘭最佳工作場所。

該怎麼做才能從傳統企業進化成更有彈性的組織呢？迪根指出，領導者要先重新檢視、定義關鍵的管理名詞，例如目標、權力、策略、資源、創新、會議等，且必須與團隊層層往下拆解。

舉例來說，目標不能只是「我們想替顧客創造良好體驗」的單純描述，而要設想各種情況，像是「如果環境變了，原來的使命也要調整嗎？」「哪些具體措施可以驅動我們往目標前進？」

重新定義、活化規範，減少管理、提高員工自主性

賦予管理者權力時，也要思考「企業通常如何做決定」「要依照規則行事，還是相信員工能自主處理」。換句話說，要活化這些常見的管理概念，培養敏捷、靈活的思維。

美國電子遊戲開發公司維爾福 Vavle）的員工只有 400 人，年營收卻能超過 40 億美元（約新台幣 1200 億元），能讓成員創造高產值的原因，就來自於 「非常規」 的賦權。

例如，他們沒有老闆、監督委員會，甚至沒有明確的職稱，每個人都可以找其他人加入自己的專案，或專注把時間投入在某個任務。

迪根總結，領導者要抱持的觀念是，人、組織都是複雜的系統，充滿不確定性，很難永遠「控制」。因此，

多信任員工能自我調適，減少硬性規則，讓每個人有更多發揮空間，才是最好的企業文化。

（本文取材自《勇敢的新工作》（暫譯，英文書名為《Brave New Work》，Portfolio 出版）