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別讓規定扼殺組織發展、員工的心!最好的管理,就是「不用管」

2019-11-12 05:07:12
Managertoday
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第二次世界大戰時,美國戰略情報局( Office of Strategic Services ,為中央情報局的前身)局長威廉.唐納文( William Donovan )為了瓦解同盟國士氣,製作了一套《簡單破壞實戰手冊》( Simple Sabotage Field Manual),暗中發送給同盟國的支援者,訂定許多由官僚式的規則,藉由影響每個人的處事態度,從內部拖垮敵軍。

第二次世界大戰時,美國戰略情報局(Office of Strategic Services,為中央情報局的前身)局長威廉.唐納文(William Donovan)為了瓦解同盟國士氣,製作了一套《簡單破壞實戰手冊》(Simple Sabotage Field Manual),暗中發送給同盟國的支援者,訂定許多由官僚式的規則,藉由影響每個人的處事態度,從內部拖垮敵軍。

手冊裡包含諸如「每件事都要經過正式管道申請,不允許為了快速決策走捷徑」「所有事情都盡量聽從委員會處理,要多研議、討論」「思考一舉一動是否符合權限、是否與更高階的決策牴觸」,這些看似無害但僵硬死板的規定,就能扼殺組織發展。

從另一個角度來看,這也能解釋職場上各種令工作者感到無力的情況。比如被要求多創新,每天卻在無止盡的會議中度過;想要有效率,卻得不斷跑簽呈、補資料,背後的原因,都源於繁文縟節的企業文化。

輔導過微軟、GE 等一線企業轉型的「The Ready」公司創辦人亞倫.迪根(Aaron Dignan)在新書《勇敢的新工作》(暫譯,英文書名為《Brave New Work》)表示,他的客戶如微軟(Microsoft)、奇異(GE)、 Airbnb 等跨國集團, 「大家都不喜歡官僚,卻找不到方法改變」。

這是因為,我們過於信任遊戲規則,且害怕採行替代方案。迪根以交通規則比喻,要穿越十字路口,每個人都會看紅綠燈,但這也代表「人們不相信自己可以過馬路」「需要藉由精密技術來控制行為」。

但研究顯示,如同圓環的道路設計(roundabout ,環形交叉路口,不需要紅綠燈但能夠讓多向道路的車流交會),交通事故率比十字路口還低、因為不需要停下來,每分每秒都可以消化車流,維護費用也更便宜,但我們仍習慣依照流程、規則行事。

在職場上,我們也可以運用「環形交叉路口」的做事方法,也就是相信員工能力,減少制式規則、增加彈性討論。

比方說,公司的差旅費用已超過上限,有企業會暫停員工報帳,設定短、中、長期的支出上限,並需經理級主管批准;但你也可以請員工分享差旅支出明細,討論如何優化、降低非必要的車資。

刪減多餘的流程和職位,有助企業成長

現今社會的通病是, 組織流程太繁瑣、沒彈性。 一名國有企業的員工向迪根透露,如果他們想買一批洗漱用品,首先要由部門提出申請、繳交評估報告,接著再請採購工程處下訂單,確定產品正常、符合法規標準,半年後才會拿到商品。

不只流程可以刪減,連管理職位的必要性都受到質疑。倫敦商學院教授加里.哈默爾(Gary Hamel)2014 年經過勞動力分析,認為美國 2300 萬個管理職位中,有一半不必要,少了這些管理職,企業一樣能成長。

例如,荷蘭居家照護服務組織 Buurtzorg Nederland 有超過 1 萬 4000 名護理人員(迄 2018 年數字),管理者僅約 50 名,因為創辦人喬斯.布洛克(Jos Blo k)的想法是 「盡量不要管」。

在他創業初期,其他照護組織多以輪班方式派員到患者家,便於管理、考核,但患者平均一年要接受 150 名護士制式化照顧,很難了解彼此狀況,整體效果不佳。

布洛克則把 10~12 名護士組成 「自我管理團隊」 ,在一個社區自主照顧患者。他們會與病人、家屬、鄰居先喝杯咖啡,深談個案需求,也由於完全賦權,護士可以自行訂定、執行最適合患者、自己也不會過度勞累的照護方式,讓 Buurtzorg Nederland 不僅顧客滿意度高,也連續多年獲選荷蘭最佳工作場所。

該怎麼做才能從傳統企業進化成更有彈性的組織呢?迪根指出,領導者要先重新檢視、定義關鍵的管理名詞,例如目標、權力、策略、資源、創新、會議等,且必須與團隊層層往下拆解。

舉例來說,目標不能只是「我們想替顧客創造良好體驗」的單純描述,而要設想各種情況,像是「如果環境變了,原來的使命也要調整嗎?」「哪些具體措施可以驅動我們往目標前進?」

重新定義、活化規範,減少管理、提高員工自主性

賦予管理者權力時,也要思考「企業通常如何做決定」「要依照規則行事,還是相信員工能自主處理」。換句話說,要活化這些常見的管理概念,培養敏捷、靈活的思維。

美國電子遊戲開發公司維爾福 Vavle)的員工只有 400 人,年營收卻能超過 40 億美元(約新台幣 1200 億元),能讓成員創造高產值的原因,就來自於 「非常規」 的賦權。

例如,他們沒有老闆、監督委員會,甚至沒有明確的職稱,每個人都可以找其他人加入自己的專案,或專注把時間投入在某個任務。

迪根總結,領導者要抱持的觀念是,人、組織都是複雜的系統,充滿不確定性,很難永遠「控制」。因此,

多信任員工能自我調適,減少硬性規則,讓每個人有更多發揮空間,才是最好的企業文化。

(本文取材自《勇敢的新工作》(暫譯,英文書名為《Brave New Work》,Portfolio 出版)