全球最大的旅遊住宿平台 Airbnb，去年第 3 季營收創下 10 億美元（約新台幣 300 億元）新高，今年 3 月更迎來第 5 億名房客，聲勢正旺。很難想像，在 2011 年他們只有 40 名員工，企業發展還面臨一大瓶頸：Airbnb 創立房屋共享的商業模式之後，吸引超過 100 萬人訂房，也具備足夠的營運資本，但難以擺脫被競爭對手模仿、抄襲的惡夢。

Airbnb 不是第一個遇到此麻煩的公司。德國創業家「桑威爾三兄弟」（Samwer）就曾迅速模仿 eBay 的模式，在歐洲成立山寨公司 Alando，經營 100 天後，再以 4300 萬美元（約新台幣13億元）高價賣回給 eBay，大撈一筆。他創立的公司 Wimdu 打算用一樣手法照抄 Airbnb，伺機與原生企業討價還價。

最令 Airbnb 創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky）苦惱的是，Wimdu 成立短短幾周就找來 400 名員工、募得 9000 萬美元（約新台幣27億元）資金，規模比他們還大。如果為了避免競爭而買下對方，除了需耗損大量成本，還得考量如何整頓雙方的企業文化差距；但若拒絕交易，未來在歐洲市場布局，勢必會受到影響。

綜合考量之下，切斯基選擇放棄合作，更下定決心要「贏」過對方。從結果面來看， Airbnb 數個月後募得1億美元資金，靠著併購規模較小、售價合理的租屋共享公司，迅速壯大集團，成功讓 Wimdu 不具威脅性。LinkedIn 創辦人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）把 Airbnb 的策略稱為「閃電擴張」（blitzscaling）。

閃電擴張：以「速度」取代「效率」

一般來說，當組織想要規模化，會以綜合考慮用戶數、利潤、營收成長率，確保有一定的「經營效率」：投資報酬率高於資本成本（capital cost），能在市場上穩健成長。

但閃電擴張的概念恰好相反。好比二次世界大戰時的「閃電戰」，在大環境充滿不確定性時搶先發展，強調擴張的速度、而非經營的效率。比方說，Uber 在迅速擴張時期，人資為求快速募集菁英，會直接詢問面試者，「你在前公司，與哪三位最優秀的工程師共事？」取得名單後就直接發出聘約，不再經過繁瑣面試，才能做到「夠快」。

這樣做讓企業「飛快」茁壯，在對手還來不及反應之前，就享有規模優勢，也吸引更多投資者支持，形成正向回饋循環。舉例來說，騰訊執行長馬化騰在2010年眼見智慧型手機市場崛起，即便當時的核心產品「QQ 即時通訊」已有 6 億 5000 萬名用戶，仍積極聘僱新團隊、開發新產品，在 16 個月內，建立一個以手機、平板為優先的社交軟體，也就是如今的微信（wechat）。

先確立新的商業模式，奠定快速成長的基礎

但最關鍵的問題是，你怎麼知道公司身處「採取閃電擴張才更能勝利」的情境？霍夫曼在《閃電擴張》解釋，領導者應精準預測，當前產業的市場規模，可能有多大。先正確評估潛在的市場規模，並在競爭對手可能因恐懼而未行動前（害怕環境的不確定性），搶先投資，才有機會獲取高報酬。

霍夫曼表示，很多新創公司都把焦點放在科技、軟體、產品設計上，忽略商業面。創業家要思考的是，科技技術大家都有，但只要你先想出新的商業模式、理解對手可能會用何種方式投入戰場，就不必擔憂環境的不確定性，成為最快擴張的先行者。

草創期的夥伴跟不上，要勇於捨棄

不過，企業實施閃電擴張時，一定會遇到管理層面的難題。想像一下，當團隊從 10 人成長到 100 人、再快速擴張到 2000 人，中間不僅需要改寫組織架構、增設管理職務、找尋外來人才，還得注意創業夥伴的想法免得他辭職不幹，該如何用人、找人、管理、協作，絕非易事。

霍夫曼指出，領導者的第一要務是在飛速成長的同時，關注那些從頭打拚到現在的同事。當初公司還小，這些人幾乎都會參與每個提案和決策，隨著但組織迅速擴張，創業夥伴會因個人能力、特質，被安排到其他位置，而他卻不一定滿意。

比如，A 原本是工程師，企業閃電擴張後，他期待成為工程部副總，如今卻只是經理，階級和薪水的落差，很可能讓他因此對領導者心生怨恨。領導者必須適時深入談話，解釋決策的原因，像「你原本只負責管理 3 人，現在的經理一職已經要負責帶領 100 人，部門絕對需要你的幫助。」

接著，領導者應該提出具體計畫，告訴這些老夥伴，未來還有哪些上調、升遷的機會，以及企業在哪些地方需仰賴他的支援。但也要設法讓員工理解，如果老員工沒有隨著閃電擴張而提升能力，適時汰換仍是必要手段，公司不能因為「珍視感情」而扼殺組織成長的契機。

如果要從外部空降主管，必須協助建立認同

另一方面，隨著企業成長，組織勢必會從外界徵才，甚至不排除空降主管。這時，如何說服既有員工、團隊也是一大學問。你可以參考軟體公司 Mozilla 的做法。

Mozilla 前執行長約翰．李利（John Lilly）在職期間，只花6個月就讓員工數成長3倍，在聘僱外界人才時，他多做了 3 件事。第一，確保既有團隊中，至少有一人熟悉新的受雇者，例如某位員工與空降主管曾是老同學、曾共同參與某項活動，如此一來，更有機會替新人「背書」，加速團隊融合。

第二，讓空降的高階主管「降職」，先做低一階、甚至需要親手執行的工作。這能讓組織成員在短時間了解他的能力，知道他的表現確實有說服力。贏得團隊信任後，再把這位主管升回原本的職位，不但不會被說閒話，他也度過和團隊的磨合期，更能快速上手，成為閃電擴張的後盾。

總之，閃電擴張並沒有明確步驟可循，可能需要先募集資金，也可能要先招聘大量員工發展產品。換句話說，實施閃電擴張的企業，必須承受高風險、不安定感，也不能以傳統商業思維行事。