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不能被山寨的公司擊敗!有人抄你的商業模式,怎麼抵擋?Airbnb 的策略

2019-11-23 07:04:35
Managertoday
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Airbnb 創立房屋共享的商業模式之後,吸引超過 100 萬人訂房,也具備足夠的營運資本,但難以擺脫被競爭對手模仿、抄襲的惡夢。最令 Airbnb 苦惱的是競爭對手成立幾周就找來 400 名員工、募得 9000 萬美元,規模比他們還大。

全球最大的旅遊住宿平台 Airbnb,去年第 3 季營收創下 10 億美元(約新台幣 300 億元)新高,今年 3 月更迎來第 5 億名房客,聲勢正旺。很難想像,在 2011 年他們只有 40 名員工,企業發展還面臨一大瓶頸:Airbnb 創立房屋共享的商業模式之後,吸引超過 100 萬人訂房,也具備足夠的營運資本,但難以擺脫被競爭對手模仿、抄襲的惡夢。

Airbnb 不是第一個遇到此麻煩的公司。德國創業家「桑威爾三兄弟」(Samwer)就曾迅速模仿 eBay 的模式,在歐洲成立山寨公司 Alando,經營 100 天後,再以 4300 萬美元(約新台幣13億元)高價賣回給 eBay,大撈一筆。他創立的公司 Wimdu 打算用一樣手法照抄 Airbnb,伺機與原生企業討價還價。

最令 Airbnb 創辦人布萊恩.切斯基(Brian Chesky)苦惱的是,Wimdu 成立短短幾周就找來 400 名員工、募得 9000 萬美元(約新台幣27億元)資金,規模比他們還大。如果為了避免競爭而買下對方,除了需耗損大量成本,還得考量如何整頓雙方的企業文化差距;但若拒絕交易,未來在歐洲市場布局,勢必會受到影響。

綜合考量之下,切斯基選擇放棄合作,更下定決心要「贏」過對方。從結果面來看, Airbnb 數個月後募得1億美元資金,靠著併購規模較小、售價合理的租屋共享公司,迅速壯大集團,成功讓 Wimdu 不具威脅性。LinkedIn 創辦人雷德.霍夫曼(Reid Hoffman)把 Airbnb 的策略稱為「閃電擴張」(blitzscaling)。

閃電擴張:以「速度」取代「效率」

一般來說,當組織想要規模化,會以綜合考慮用戶數、利潤、營收成長率,確保有一定的「經營效率」:投資報酬率高於資本成本(capital cost),能在市場上穩健成長。

但閃電擴張的概念恰好相反。好比二次世界大戰時的「閃電戰」,在大環境充滿不確定性時搶先發展,強調擴張的速度、而非經營的效率。比方說,Uber 在迅速擴張時期,人資為求快速募集菁英,會直接詢問面試者,「你在前公司,與哪三位最優秀的工程師共事?」取得名單後就直接發出聘約,不再經過繁瑣面試,才能做到「夠快」。

這樣做讓企業「飛快」茁壯,在對手還來不及反應之前,就享有規模優勢,也吸引更多投資者支持,形成正向回饋循環。舉例來說,騰訊執行長馬化騰在2010年眼見智慧型手機市場崛起,即便當時的核心產品「QQ 即時通訊」已有 6 億 5000 萬名用戶,仍積極聘僱新團隊、開發新產品,在 16 個月內,建立一個以手機、平板為優先的社交軟體,也就是如今的微信(wechat)。

先確立新的商業模式,奠定快速成長的基礎

但最關鍵的問題是,你怎麼知道公司身處「採取閃電擴張才更能勝利」的情境?霍夫曼在《閃電擴張》解釋,領導者應精準預測,當前產業的市場規模,可能有多大。先正確評估潛在的市場規模,並在競爭對手可能因恐懼而未行動前(害怕環境的不確定性),搶先投資,才有機會獲取高報酬。

霍夫曼表示,很多新創公司都把焦點放在科技、軟體、產品設計上,忽略商業面。創業家要思考的是,科技技術大家都有,但只要你先想出新的商業模式、理解對手可能會用何種方式投入戰場,就不必擔憂環境的不確定性,成為最快擴張的先行者。

草創期的夥伴跟不上,要勇於捨棄

不過,企業實施閃電擴張時,一定會遇到管理層面的難題。想像一下,當團隊從 10 人成長到 100 人、再快速擴張到 2000 人,中間不僅需要改寫組織架構、增設管理職務、找尋外來人才,還得注意創業夥伴的想法免得他辭職不幹,該如何用人、找人、管理、協作,絕非易事。

霍夫曼指出,領導者的第一要務是在飛速成長的同時,關注那些從頭打拚到現在的同事。當初公司還小,這些人幾乎都會參與每個提案和決策,隨著但組織迅速擴張,創業夥伴會因個人能力、特質,被安排到其他位置,而他卻不一定滿意。

比如,A 原本是工程師,企業閃電擴張後,他期待成為工程部副總,如今卻只是經理,階級和薪水的落差,很可能讓他因此對領導者心生怨恨。領導者必須適時深入談話,解釋決策的原因,像「你原本只負責管理 3 人,現在的經理一職已經要負責帶領 100 人,部門絕對需要你的幫助。」

接著,領導者應該提出具體計畫,告訴這些老夥伴,未來還有哪些上調、升遷的機會,以及企業在哪些地方需仰賴他的支援。但也要設法讓員工理解,如果老員工沒有隨著閃電擴張而提升能力,適時汰換仍是必要手段,公司不能因為「珍視感情」而扼殺組織成長的契機。

如果要從外部空降主管,必須協助建立認同

另一方面,隨著企業成長,組織勢必會從外界徵才,甚至不排除空降主管。這時,如何說服既有員工、團隊也是一大學問。你可以參考軟體公司 Mozilla 的做法。

Mozilla 前執行長約翰.李利(John Lilly)在職期間,只花6個月就讓員工數成長3倍,在聘僱外界人才時,他多做了 3 件事。第一,確保既有團隊中,至少有一人熟悉新的受雇者,例如某位員工與空降主管曾是老同學、曾共同參與某項活動,如此一來,更有機會替新人「背書」,加速團隊融合。

第二,讓空降的高階主管「降職」,先做低一階、甚至需要親手執行的工作。這能讓組織成員在短時間了解他的能力,知道他的表現確實有說服力。贏得團隊信任後,再把這位主管升回原本的職位,不但不會被說閒話,他也度過和團隊的磨合期,更能快速上手,成為閃電擴張的後盾。

總之,閃電擴張並沒有明確步驟可循,可能需要先募集資金,也可能要先招聘大量員工發展產品。換句話說,實施閃電擴張的企業,必須承受高風險、不安定感,也不能以傳統商業思維行事。