「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？

這個偏心，指的是 「因材施教」。

如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下：

1. 晉升（Promote）
2. 保留（Retain）
3. 栽培（Develop）
4. 改善（Improve）

又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明：

一、晉升（Promote）

這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。

• 狀況： 高績效＋高潛力。
• 對待： 給予未來。
• 操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。

二、保留（Retain）

可能是組織中的老臣，也可能是你昔日的弟兄，能力不錯，但因無法升官而態度負面，或是資深不資優，是組織中最難處理的一群。最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術，只要他不開心，隨時可能會帶槍投靠敵營，給組織帶來莫大的損失。

• 狀況： 高績效＋低潛力。
• 對待： 給予尊敬。
• 操作： 專業為上，可當新人的指導者，或可當專案的負責人，跟晉升者的小組負責人有些不同，一個是帶事，一個是帶人。

三、栽培（Develop）

一般都是一些資歷較淺的人，由於能力較弱或掌握組織的資源較少，績效無法馬上展現，就像是軍中的新兵一樣。

• 狀況： 低績效＋高潛力。
• 對待： 給予操練。
• 操作： 嚴格操練，提升其核心能力。指派指導者帶他，訓練其成為組織的未來中堅分子及組織備援機制。

四、改善（Improve）

這群人，績效不好且態度不佳，無須多言。

• 狀況： 低績效＋低潛力。
• 對待： 給予命令。
• 操作： 給予明確改善目標，並說明驗收的時間點，主管須協助其改善工作績效，或考慮內部其他適合的位置。

案例：某銀行的組織老化問題

上圖是我去某銀行對主管授課時所用到的優化 4 矩陣。有個資訊處主管跟我說，他的部門有十個人，老臣就占了六位，很傷腦筋。金融業最大的痛，就是很多老臣掌握大型主機的 Know-how，但因為沒有被升官，態度很消極，萬一他們擺爛或離職，公司營運可能會損失慘重。所以針對他下面員工，我給他的建議是：

1. 放置： 先把組織中十個人放入優化 4 矩陣中。結果是保留群六位，栽培群三位，改善群一位。
2. 提拔： 將保留群其中一位提升到晉升群，讓大家看到表現好的，仍然有希望升遷。
3. 移出： 再從保留群剩下的五位，挑一個較弱的移去改善群，跟原來那個需要改善的人一起監督控管。
4. 備援： 加強栽培左上角區塊那三個新人，避免組織失去備援機制。

以上操作重點，就是要好好處理保留群那六個人，關鍵在於：妥善看管，不能讓他們集結抱怨，對抗公司管理。

（本文整理、摘錄自《一學就會！職場即戰力》，商周出版）